企業(yè)人力服務(wù)熱線(xiàn)：400-6222-973
對于任何一個(gè)獵頭公司而言，一線(xiàn)員工的薪酬體系是最重要的政策。首先，一線(xiàn)員工總成本一般占總體公司運營(yíng)成本的七成以上；其次，吸引顧問(wèn)團隊的能力是獵頭公司的核心競爭力，而薪酬體系又是其中最重要的一環(huán)。
這篇文章的目的是幫助一般的顧問(wèn)獲得一個(gè)自上而下觀(guān)察獵頭薪酬體系的視角。一般來(lái)講，平時(shí)獵頭顧問(wèn)們討論薪酬時(shí)會(huì )更側重于個(gè)別領(lǐng)域。相信這兩個(gè)視角的結合可以更好地幫助普通顧問(wèn)理解不同薪酬體系對他/她的意義，以便做出最佳的選擇。
在此文的最后，我會(huì )嘗試討論一下薪酬比例的演變趨勢與獵頭模式在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的關(guān)系。
一線(xiàn)員工薪酬，是指直接或間接發(fā)生在一線(xiàn)員工身上的成本，包括現金薪酬、社會(huì )福利、相關(guān)的招募、培訓和團隊建設成本，也包括這些員工在與市場(chǎng)人士交流時(shí)發(fā)生的一些交際費用。在這里，一線(xiàn)員工是一個(gè)整體概念，既包括直接背負個(gè)人業(yè)績(jì)指標的顧問(wèn)和一些經(jīng)理（一線(xiàn)戰斗連隊），也包括只為團隊業(yè)績(jì)負責的中高級業(yè)務(wù)管理層（一線(xiàn)指揮官們），但不包括總部各支持部門(mén)。
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一線(xiàn)員工總成本占比應該是多少？
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各個(gè)薪酬組成部分占比應該是多少？
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連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關(guān)系應該如何決定？
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市場(chǎng)上主要流行的薪酬體系有哪幾類(lèi)？為什么？
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幾個(gè)直觀(guān)的數字
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幾種常見(jiàn)傭金制 — 底薪是關(guān)鍵
1．一線(xiàn)員工總成本占比應該是多少？
任何行業(yè)，當所有成本項加起來(lái)上升到一定比例時(shí)，這個(gè)行業(yè)在趨于飽和的同時(shí)就會(huì )趨于穩定，因為在找到新的業(yè)務(wù)模式前，不會(huì )有太多新的競爭對手急于加入這個(gè)行業(yè)。
在中國，這個(gè)比例還沒(méi)有達到，但上升速度非?？?。在英國，我認為行業(yè)已經(jīng)飽和了。有人調侃道：在倫敦，你往窗外扔一粒石子，一定會(huì )砸到一位銀行家、會(huì )計師、律師或者獵頭。如果在上海也能有這么一天的話(huà)，那房?jì)r(jià)至少可以再漲兩倍。
我們來(lái)看一下Michael Page的數據。根據其2013年年報，大致上一線(xiàn)員工成本占到總營(yíng)業(yè)額的65%，支持后臺占20%，稅前利潤大概在15%左右。由于這是幾十年的市場(chǎng)競爭的結果，可以認為這就是前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的極限情況。
在中國，具長(cháng)遠眼光的公司的一線(xiàn)員工成本已經(jīng)達到60%。
2．各個(gè)薪酬組成部分占比應該是多少？
| 觀(guān)察一 | 并非所有人都是現金導向 |
|---|---|
你是更愿意公司獎勵你1萬(wàn)元還是按公式多掙2萬(wàn)元？ 你是更喜歡公司組織你去歐洲游還是按公式多掙5萬(wàn)元？你是更喜歡拿少一點(diǎn)錢(qián)在一幢五星級寫(xiě)字樓上班還是寧愿在一個(gè)一般的寫(xiě)字樓上班但多拿些錢(qián)？ 其實(shí)，這些問(wèn)題的答案是五花八門(mén)的。所以，不同的薪酬組成比例迎合了不同的需求。你會(huì )發(fā)現，公司顧問(wèn)群體越年輕，現金比例一般越低。這主要是年輕人經(jīng)濟壓力不大，需求比較多元化。很多小公司的年輕人留在公司的重要原因是老板和他們玩在一起。 | |
| 觀(guān)察二 | 大公司給現金小氣，建品牌大方 |
公司與員工博弈的本質(zhì)是長(cháng)期利益和短期利益的沖突。公司愿意做長(cháng)期投資，而員工則傾向于做短期打算。所以，在有議價(jià)能力的時(shí)候，公司一般不愿意給員工太多現金，而更愿意把盡量多的現金投入到品牌建設中去。 | |
| 觀(guān)察三 | 小公司給不出太多非現金價(jià)值 |
小公司比較年輕，系統性流程性積淀不多，所以給現金是最直接和省心的。培訓體系的建立和多元向上氛圍的形成都是需要時(shí)間的，這是為什么小公司招聘強調創(chuàng )業(yè)精神，吸引來(lái)的人更現金導向。這里要說(shuō)明的是現金導向不等于短期利益導向，往往現金導向是目標明確的反映。 大致上，大公司里的非現金開(kāi)支（不包括強制性的社保開(kāi)支）至少要占到一線(xiàn)團隊開(kāi)支的三成以上。小公司的相關(guān)開(kāi)支可能只有兩成不到。 | |
3．連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關(guān)系應該如何決定？
俗話(huà)說(shuō)：鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。
鐵很貴??！
回到Michael Page的情況，我估計他們大概花了30%的銷(xiāo)售額買(mǎi)鐵了。
看來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)再造獵頭模式之前，規?；?jīng)營(yíng)的最佳辦法就是花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)很多鐵。事實(shí)上，Michael Page的連隊員工流失率一點(diǎn)也不低。但是由于有了鐵打的營(yíng)盤(pán)，生意的延續性沒(méi)有太大的影響。
互聯(lián)網(wǎng)再造獵頭模式的關(guān)鍵是如何在降低一線(xiàn)的管理成本的同時(shí)還能提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度。
4．市場(chǎng)上主要流行的（現金）薪酬體系有哪幾類(lèi)？為什么？
市場(chǎng)上有兩大類(lèi)薪酬體系：獎金制和傭金制。
| 獎金制的主要特點(diǎn) |
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| 獎金制的優(yōu)點(diǎn) |
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| 獎金制的缺點(diǎn) |
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| 傭金制的特點(diǎn) |
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| 傭金制的優(yōu)點(diǎn) |
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| 傭金制的缺點(diǎn) |
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| 說(shuō)明 |
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5．幾個(gè)直觀(guān)的數字
| 25% | 不論什么情況，顧問(wèn)稅前現金收入不應低于個(gè)人業(yè)績(jì)的25%。這里，個(gè)人業(yè)績(jì)是指按照公司業(yè)績(jì)分配政策調整之后的凈值。 |
|---|---|
| 40% | 不論什么情況，顧問(wèn)稅前現金收入不應高于個(gè)人業(yè)績(jì)的40%，不然公司沒(méi)有資源鼓勵最優(yōu)秀的人群成為“鐵打的營(yíng)盤(pán)”與公司的長(cháng)期利益保持一致。 |
| 60% | 在傭金制中，顧問(wèn)長(cháng)期現金固定收入超過(guò)現金總收入的60%意味著(zhù)底薪過(guò)高，導致傭金制的優(yōu)勢大打折扣。 |
| 20% | 在憑結果收費的中端獵頭市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)客戶(hù)的業(yè)績(jì)分配比例不宜過(guò)高。像50%這樣的高比例不一定起到鼓勵大家開(kāi)拓新客戶(hù)的作用，反而會(huì )促使高級顧問(wèn)霸占現有客戶(hù)，阻礙初級顧問(wèn)的成長(cháng)。 |
| 10% | 一線(xiàn)團隊管理人員的團隊現金業(yè)績(jì)提成不宜低于10%，不然大家都不愿意轉向管理，這樣公司就無(wú)法形成鐵打的營(yíng)盤(pán)。 |
| 10% | 流動(dòng)率造成的一線(xiàn)成本起碼在10%以上。在總體的一線(xiàn)成本提升空間有限時(shí)，這將是最大的成本壓縮空間，而這對公司的運營(yíng)水平會(huì )提出較高的要求，同時(shí)低業(yè)績(jì)顧問(wèn)的流動(dòng)空間將被大大壓縮。 |
6．幾種常見(jiàn)傭金制——底薪是關(guān)鍵
| Baseline 制度 | 先定底薪，再定baseline倍率，業(yè)績(jì)超過(guò)baseline部分才計算提成?？珊?jiǎn)單可復雜，但對個(gè)別顧問(wèn)而言，理解起來(lái)最簡(jiǎn)單，但比較難描出整條曲線(xiàn)。 |
|---|---|
| 工資 預支制 | 先定業(yè)績(jì)指標，再定工資，根據實(shí)際業(yè)績(jì)或完成率核定總現金收入，扣除已發(fā)放工資得出獎金。邏輯最簡(jiǎn)單、最透明，但顧問(wèn)們不喜歡“扣”這個(gè)詞。 |
| 工資 加提成 | 先定底薪，再定階梯式提成比例，提成不扣底薪。曲線(xiàn)最不光滑，但最靈活，不強調邏輯。 |
| 說(shuō)明 | 在底薪接近的前提下，本質(zhì)上這三種傭金制沒(méi)什么區別，只是與顧問(wèn)溝通的側重點(diǎn)不同罷了。喜歡全局觀(guān)的顧問(wèn)喜歡預支制，特別喜歡領(lǐng)獎金的喜歡baseline制度，不愿意動(dòng)腦筋的喜歡工資加提成制度。真正有意義的區別在于底薪的高低。一個(gè)底薪很高從而失去獨特優(yōu)勢的傭金制，有巨大的內在動(dòng)力轉為獎金制，在國際市場(chǎng)上這種趨勢的形成，用事實(shí)證明了人們的創(chuàng )業(yè)精神是很不足的。中國會(huì )是例外嗎？ |
在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵看來(lái)是保持一個(gè)鐵打的營(yíng)盤(pán)。獎金制公司由于在鐵打的營(yíng)盤(pán)上的投入巨大而具備大量生產(chǎn)初級顧問(wèn)的能力，看起來(lái)相對領(lǐng)先。在未來(lái)幾年互聯(lián)網(wǎng)介入的過(guò)程中，這種極高成本的鐵打營(yíng)盤(pán)可能會(huì )成為被革命的對象。
1．前大航海時(shí)期
50年前，傭金制公司出現，中端獵頭的原始期開(kāi)始。獵頭資源分散，社會(huì )組織能力不高，競爭主要表現在客情關(guān)系層面和顧問(wèn)的培養/獲取能力；
2．大航海時(shí)期
20年前，獎金制公司以流程的先進(jìn)性嶄露頭角，借助資本市場(chǎng)放大了相對優(yōu)勢。這時(shí)，一線(xiàn)高管理成本的模式基本得以確立。獵頭公司進(jìn)入帝國時(shí)代；
3．信息化全球化時(shí)期
現在，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷削弱封閉式內部資源的價(jià)值并使協(xié)同成本大幅下降，維持帝國制度的昂貴成本終于超過(guò)其價(jià)值，使得分布協(xié)調式的資源組織形式成本更低，效率更高。帝國開(kāi)始瓦解成或獨立或聯(lián)合的島國，每個(gè)島國的規模也會(huì )越來(lái)越小。在任何一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，島國規模等于最小有效作戰單元。我們可以想象，若干年后，整個(gè)獵頭市場(chǎng)的生態(tài)系統是由無(wú)數個(gè)具有明確市場(chǎng)競爭力的最小戰斗單元，經(jīng)過(guò)與一些平臺的合作而互相處于一種動(dòng)態(tài)競合狀態(tài)。在這個(gè)體系中，不參與直接戰斗的一線(xiàn)管理成本被降到最低，達到效率最大化。結合這篇文章的主題，這將意味著(zhù)在一線(xiàn)員工的成本中，管理成本被降到最低，而連隊收益最大化；
4．達到上述下一階段狀態(tài)的瓶頸
定位明確的戰斗單元的普遍化；人們的自信和創(chuàng )業(yè)精神；能很好地服務(wù)于這些戰斗單元使之形成良性競合關(guān)系的平臺的出現。
讓我們拭目以待！
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