第一，用人之長(cháng)的原則。
資深獵頭曾說(shuō)過(guò)：“不要顧慮此人的弱點(diǎn)，只要告訴我他們能做哪些事?！鳖I(lǐng)導者用人就是發(fā)掘下屬最擅長(cháng)的方面，然后將之用于最需要這些特長(cháng)的崗位上。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導者認真考慮分派給特定崗位的工作任務(wù)，對這些任務(wù)有深入的認識，例如，選拔一名分公司的銷(xiāo)售經(jīng)理，就要考慮該崗位未來(lái)一年的工作重點(diǎn)是什么，是開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，還是組建銷(xiāo)售團隊？工作重點(diǎn)的不同，也需要選拔出不同的人才來(lái)?yè)卧撀殑?wù)。
第二，為下屬挑選合適的管理者。
“士兵有權挑選能打勝仗的指揮官”，這在獵頭公司時(shí)代就已經(jīng)是公認的準則了。但領(lǐng)導者在挑選管理者時(shí)，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領(lǐng)導者不僅要考慮候選人，也應該細研究候選人所管轄的人員情況。
第三，不要任命新人擔任新的重要崗位。
吳士宏在TCL黯然出局與其說(shuō)是外企經(jīng)理人水土不服的原因，毋寧說(shuō)是李東生用人不當的原因。TCL為了發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，成立了信息產(chǎn)業(yè)集團，請吳士宏這位新人擔任信息產(chǎn)業(yè)集團總裁這一新的崗位，意味著(zhù)風(fēng)險的疊加，其結局可想而知。李漢生就任方正集團總裁也犯了類(lèi)似的錯誤，盡管方正總裁的位子不是新設的，但其工作內容做出了重大的改變，請李漢生就是為了給方正動(dòng)大手術(shù)，包括大規模的人事調整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進(jìn)行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務(wù)”的理念，另外兩項大的舉措，一是將全球服務(wù)作為新的增長(cháng)方向，二是對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領(lǐng)導人才能主導，換了一個(gè)外來(lái)者，很可能以失敗而告終。將新人擔任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認為這一原則應作為人事決策的一項禁令。
除此之外，有一點(diǎn)要記住，善用人才！知名獵頭公司認為善用人才的標準有以下五條：
一是用其所長(cháng)，避其所短。
這在上面已經(jīng)提到過(guò)，同時(shí)也是用人藝術(shù)之核心。俗話(huà)說(shuō)，金無(wú)赤金，人無(wú)完人，“瓜無(wú)滾圓，人無(wú)十全”。任何一個(gè)人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統兵千萬(wàn)，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅車(chē)能載重，渡河不如舟”。聰明的領(lǐng)導在于揚其長(cháng)，避其短。
二是量才使用，才盡其用。
飯盒用來(lái)盛飯，臉盆用來(lái)洗臉，如果調過(guò)來(lái)，作用不是不行，可能要帶來(lái)很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質(zhì)才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?jiàn)，“用人如器”。
三是明責授權，信任人才。
俗話(huà)說(shuō)：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無(wú)權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實(shí)權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業(yè)?，F代企業(yè)各項工作千頭萬(wàn)緒，一個(gè)領(lǐng)導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。
四是組合人才，聚放效應。
人才不僅有一個(gè)量才使用的問(wèn)題，還有一個(gè)合理組合發(fā)揮其集聚效應的問(wèn)題?，F實(shí)生活中常有這樣的情況，就單個(gè)講，都是人才，但如果把兩個(gè)能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起（如一個(gè)當書(shū)記，一個(gè)當經(jīng)理），很容易“碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個(gè)領(lǐng)導者使用人才，不僅要重視個(gè)體的素質(zhì)，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個(gè)體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才，及時(shí)淘汰。
人非圣賢誰(shuí)能無(wú)過(guò)。在用人過(guò)程中，再高明的領(lǐng)導者也有失誤的時(shí)候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問(wèn)題可能就是你的了。發(fā)現庸才愚才不及時(shí)撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會(huì )給領(lǐng)導人帶來(lái)負面影響，還容易起到不良的導向作用。
個(gè)人認為，選人用人，善用人者能成事?。?！“
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