獵頭視角|高級空降兵，如何規避“陣亡”風(fēng)險
最近一段時(shí)間，小李心情非常好，因為獵頭公司為他介紹了一份好工作：外企、待遇高，雖然職位不顯赫，只是開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，但是他的頂頭上司是外資方派來(lái)的經(jīng)理人，經(jīng)常不在國內，按照職位說(shuō)明，他將是連接國外研發(fā)總部和中國研發(fā)部的核心人員，其中的地位非同小可?？墒钱斝±钆d沖沖到公司報道、工作了幾天后，便發(fā)現有些不對。雖然頂頭上司是外國人，當初也談好是外方代表在中國區的助理、中國區的研發(fā)總負責人，可是他發(fā)現很多事情實(shí)事上還需要聽(tīng)命于另外一名中國方代表。在兩個(gè)婆婆領(lǐng)導下開(kāi)展工作當然存在很多問(wèn)題，更要命的是，小李發(fā)現外國人和中國人意見(jiàn)不合，兩個(gè)人常常會(huì )發(fā)出兩個(gè)相左的命令：外方代表要求研究東，中方代表要求研究西。小李新來(lái)乍到，不愿意得罪人，所以?xún)蓚€(gè)命令都兼顧著(zhù)。小李過(guò)去一直從事研發(fā)工作，有非常豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗。他認為，研發(fā)工作最重要的是出成績(jì)，所以來(lái)到新環(huán)境中很快就投入到研發(fā)工作中。加上外方代表經(jīng)常不在中國，平時(shí)兩個(gè)人只是通過(guò)email或者視頻會(huì )溝通一下問(wèn)題；對于中方代表，小李進(jìn)入公司不久就發(fā)現這個(gè)人與自己的風(fēng)格不同，因此除了布置工作也很少交流。與兩個(gè)上司溝通不足成對比，小李與其他同事、特別是下屬的溝通非常和諧，大伙兒經(jīng)常出去吃飯、聊天，非常融洽，因此研發(fā)的組織工作還算順利，不到1個(gè)月，很多工作都有了不同程度的進(jìn)展。這樣過(guò)了3個(gè)月，到了本該轉正的時(shí)候，小李并沒(méi)有接到人事部轉正通知，反而接到一個(gè)壞消息：最近公司可能要裁員，而小李名列其中，并給小李1個(gè)月找工作的時(shí)間。而在與同事們的交流中小李漸漸明白：當初聘請他的原因，不是因為解決技術(shù)上的問(wèn)題，而是中方代表想借他排擠外方代表。而小李兩邊都不想得罪的做法惹惱了中國方代表，而由于缺乏溝通外方代表也沒(méi)有意愿挽留他。這讓小李陷入困境，該怎么辦？痛苦思考之后，小李一方面聯(lián)系曾經(jīng)那家獵頭，把情況作個(gè)溝通，獵頭安慰小李并表示再聯(lián)系一些其他工作介紹給小李；另一方面小李也積極通過(guò)其他渠道尋找其他機會(huì )。對于眼前的工作，小李采取的方法是仍然埋頭苦干，毫無(wú)怨言。1個(gè)月過(guò)去后，人事部并沒(méi)有下逐客令。2個(gè)月后，中國方代表因為工作出現問(wèn)題被調走了。3個(gè)月后，小李收到了公司的轉正通知?？墒沁@時(shí)候小李并不開(kāi)心，因為他發(fā)現雖然為外企，但是公司管理存在很多不規范的地方，中飽私囊、拉幫結派的現象比比皆是。1年后，小李找到了更合適的地方悄悄離開(kāi)了公司。
中國民間有句古話(huà)：外來(lái)的和尚好念經(jīng)?？墒侵袊髽I(yè)聘請的空降兵存活率并不高。中央電視臺對話(huà)節目曾經(jīng)談到：國內企業(yè)招聘空降兵的陣亡率高達90％以上，而且大部分在極短的時(shí)間內就陣亡，有人甚至總結出：空降兵存活一年內是危險期，存活六個(gè)月是正?，F象，存活三個(gè)月是基本規律。那么“空降兵”如何才能順利實(shí)現軟著(zhù)陸，并提高生存率呢？以本次空降失敗為案例，看看小李忽略了什么。
首先，空降前忽略了對企業(yè)文化的認識了解。人力資源專(zhuān)家說(shuō)，企業(yè)留人最低層次是豐厚的待遇，其次是提供個(gè)人發(fā)展空間，最高層次是文化留人。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，大多數員工在決定去與留都不知不覺(jué)地考慮到了文化因素。對于空降兵來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化就更加重要。因為個(gè)人業(yè)績(jì)和發(fā)展空間很大程度也受到企業(yè)文化的影響，而好的文化氛圍也可以增強空降兵的歸宿感。在本案例中，小李最終選擇離開(kāi)的關(guān)鍵原因也是不認同該企業(yè)文化。小李過(guò)去曾經(jīng)在一家管理嚴格、規范的外企工作，由于同樣是外企，小李誤認為新公司管理風(fēng)格大同小異。但是沒(méi)有料到的是，這家公司的外資方僅僅是出資者，對管理介入不深，而公司的采購、人事、財務(wù)等實(shí)際控制權都在中方管理層手中，甚至有一些員工憑借手中的權利公然謀私。小李是一個(gè)非常正統的人，對這些現象非常不習慣，導致的結果是，一方面不愿意與一些當權人士溝通，另一方面也感覺(jué)在這樣的環(huán)境中沒(méi)有歸宿感，所以最后選擇了離開(kāi)。換個(gè)角度說(shuō)，假如小李空降前充分了解了企業(yè)文化的現狀，也許就不會(huì )選擇這家公司。
其次，空降前缺乏對領(lǐng)導招聘意圖的認識了解。大多數企業(yè)選擇空降兵的目的是想通過(guò)引進(jìn)人才推動(dòng)某方面的工作或者變革，有的看重專(zhuān)業(yè)技能，有的看重背后資源，有的只是想沖擊內部文化。在本案例中，小李在這方面碰到兩個(gè)難題：第一直接領(lǐng)導不清晰。盡管職位說(shuō)明書(shū)上顯示小李的職位屬于外方代表領(lǐng)導，但實(shí)際領(lǐng)導人是中方代表；第二，中方代表引進(jìn)他的目的并非看重技術(shù)實(shí)力，而只是想“借刀殺人”。而小李過(guò)去一直從事技術(shù)工作，工作氛圍相對單純，對這方面沒(méi)有一點(diǎn)心里準備，才導致后來(lái)發(fā)現現實(shí)跟想象大不相同而十分被動(dòng)。如果小李事前對公司招聘的原因作充分的調查，也許不會(huì )盲目地加入這家公司，即便加入公司，也會(huì )充分考慮中方代表的意圖并加以實(shí)現。
無(wú)論是對文化還是對領(lǐng)導意圖的了解，純粹通過(guò)與獵頭、領(lǐng)導人溝通來(lái)解決，都不是一件容易的事情。比較成功的做法有幾種。比較簡(jiǎn)單的方法是找到公司內部人或者其他知情者了解情況，但不同的人視角不同；也有專(zhuān)家建議不要急于進(jìn)入新環(huán)境，而是先作為顧問(wèn)身份對企業(yè)充分了解后再選擇是否進(jìn)入，這樣可以減少失敗風(fēng)險。不管選擇什么方法，空降前留出充足的時(shí)間進(jìn)行調研是非常必要的，特別是被空降的職位越高，空降失敗對自己造成的影響越大，就越要謹慎。
最后，空降后與上司缺乏溝通。很多職業(yè)經(jīng)理人空降后，有些人認為已經(jīng)得到老板充分的認可，因此忙于處理工作，忽略了與老板的溝通，除正式會(huì )議以外幾乎沒(méi)有非正式溝通，結果互相越來(lái)越不信任。小李空降失敗的第三個(gè)主要原因也是如此。由于過(guò)去一直從事研發(fā)工作，認為業(yè)績(jì)可以證明一切，加上兩位上司中一位經(jīng)常在國外，一位因為“道不同”，因此小李忽略了與兩位上司的溝通，盡管做出了一定成績(jì)，但是都沒(méi)有得到兩個(gè)上司的認可，因此出現問(wèn)題都不愿意出來(lái)替他說(shuō)話(huà)的被動(dòng)局面。專(zhuān)家建議，空降兵落地后，應積極主動(dòng)地創(chuàng )造一切機會(huì )進(jìn)行溝通，增強彼此信任。
在整個(gè)事件發(fā)展中，小李是先被動(dòng)后主動(dòng)，最終比較體面地離開(kāi)，其中一些做法存在可取之處。
比如，空降后低調處事，新官上任不要三把火。職業(yè)經(jīng)理人落地后，往往會(huì )有非常強烈表現的愿望。一方面企業(yè)領(lǐng)導者在短期內會(huì )對空降兵有業(yè)績(jì)考察，另一方面職業(yè)經(jīng)理人也希望做出成績(jì)證明給大家看，在老員工面前樹(shù)立權威。但是專(zhuān)家并不建議“新官上任三把火”的做法，而是“先沉下來(lái)3個(gè)月，悶頭弄清問(wèn)題再考慮解決”。本案例中，小李從步入新環(huán)境那天起，直到最后，為人處事都非常低調，埋頭苦干、不招惹是非。特別是在接到人事部通知“裁員”時(shí)，也保持處事不驚的態(tài)度做好本職工作，并沒(méi)有破罐子破摔，反而為自己贏(yíng)得了時(shí)間和同事的認同。而也有人到新環(huán)境后，大刀闊斧地改制度、發(fā)表言論、甚至不惜打擊老員工顯示自己，這些做法都被證明是不恰當的，反而容易遭到失敗。
再比如，空降后加強與團隊其他人員的溝通，增進(jìn)了解。有些職業(yè)經(jīng)理人擅長(cháng)與高層領(lǐng)導者溝通，而忽略了與自己團隊、或者同級人員的溝通，因此也很難得到大家的認可，安排的工作得不到有效執行，無(wú)法融進(jìn)企業(yè)做不出業(yè)績(jì)。在本案例中，小李另外一個(gè)可取之處是與下屬們的溝通處理地比較好，很快融入了工作團隊，并從同事口中了解到自己真實(shí)的處境；之后雖然身處不利環(huán)境，但憑借自己的努力，在下屬面前樹(shù)立了威信，做出了一些業(yè)績(jì)，逐漸為企業(yè)其他人接受。
從本案例中，空降失敗的責任不全在小李身上，企業(yè)也有一定責任。事實(shí)上，很多空降失敗的案例表明原因是雙方的。但是，企業(yè)風(fēng)格難以改變，需要改變的是職業(yè)經(jīng)理人的選擇，即慎重選擇空降目的地，盡可能選擇一個(gè)文化適合自己、領(lǐng)導風(fēng)格和意圖相對明朗的環(huán)境氛圍；落地后除了與上司保持順暢的溝通外，更要埋頭做事，低調為人，盡快融入團隊中。也許這樣，才能增大空降的存活率。
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