獵頭公司4月27日資訊——后危機時(shí)代的離職員工管理
自《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》2007年6月29日頒布至今，某知名獵頭公司統計國內企業(yè)一共發(fā)生兩次大的"裁員潮"：
第一次是伴隨著(zhù)《勞動(dòng)合同法》2007年6月29日的頒布至2008年1月1日實(shí)施前后，包括中央電視臺（CCTV）、LG、沃爾瑪、中石化、瀘州老窖等知名企業(yè)在內的眾多企業(yè)開(kāi)始了大規模"裁員"。
第二次是伴隨著(zhù)2008年下半年至2009年上半年的全球"金融海嘯"，最早在歐美引發(fā)的全球企業(yè)"裁員潮"逐漸波及國內企業(yè)，包括諾基亞-西門(mén)子、3M、富士康、摩托羅拉、微軟、愛(ài)立信、谷歌、摩托羅拉、松下、友利電等知名企業(yè)在內的眾多企業(yè)也相繼開(kāi)始了大規模"裁員"。
而與"裁員"如影隨形的，某知名獵頭公司發(fā)現員工跳槽或辭職創(chuàng )業(yè)的高峰也一浪高過(guò)一浪，如Dell高管跳槽事件、TCL高層集體跳槽事件、微軟前全球副總裁李開(kāi)復跳槽至Google引發(fā)的競業(yè)限制訴訟、華為員工跳槽事件等。
獵頭公司認為不論跳槽抑或裁員，結果均為員工離職。
員工離職有"主動(dòng)"與"被動(dòng)"之分
所謂"主動(dòng)離職"，即通常所說(shuō)員工跳槽，基于對企業(yè)的某種不滿(mǎn)、或者對于個(gè)人發(fā)展機會(huì )的新規劃、或者其它原因，員工選擇"炒公司魷魚(yú)"，用腳投票，自己選擇離職。法律上稱(chēng)之為勞動(dòng)者單方與公司解除勞動(dòng)合同。
所謂"被動(dòng)離職"，即通常所說(shuō)公司辭退、解雇、裁減員工，基于對員工工作表現的不滿(mǎn)、或者對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的擔憂(yōu)、或者對于企業(yè)組織結構變化的適應，公司選擇"炒員工魷魚(yú)"，要求員工離職。法律上稱(chēng)之為用人單位單方與勞動(dòng)者解除勞動(dòng)合同。
不論員工主動(dòng)離職抑或被動(dòng)離職，往往發(fā)生很多"秋后算帳"的事情，之前雙方勞動(dòng)關(guān)系履行期間的種種問(wèn)題此時(shí)開(kāi)始浮出水面：社會(huì )保險、公積金、加班工資、假期、工傷待遇、薪資福利、離職補償金、賠償金、工作交接、違約金、保密義務(wù)等，雙方"先禮后兵"，各自忙得"不亦樂(lè )乎"。
由于管理者在專(zhuān)業(yè)、背景、經(jīng)驗上的缺陷，很容易做出各種各樣的不適當、不規范甚至違法的處理方法，由此引發(fā)勞資糾紛甚至對簿公堂，對公司正常營(yíng)運產(chǎn)生深遠的影響……
企業(yè)的管理者們越發(fā)清晰地認識到：后危機時(shí)代的離職員工管理，正日益成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的重大問(wèn)題！
員工離職會(huì )增加人力資源成本，導致企業(yè)利潤流失與引發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，這已是眾所周知的事情，但是所謂的"損失"與"風(fēng)險"到底有多少，卻很少有管理者能夠做到"心中有數"。
一、員工離職給企業(yè)帶來(lái)的直接經(jīng)濟損失
因員工離職給企業(yè)帶來(lái)的直接經(jīng)濟損失至少包括以下五項：離職員工的替換成本；新入職員工的培訓成本；新老員工業(yè)績(jì)差異的成本；符合法定情形時(shí)須承擔的提前通知期及工齡經(jīng)濟補償成本；離職管理成本。
?。ㄒ唬╇x職員工的替換成本
員工離職，通常要招聘新人來(lái)替代。替換一名離職員工，至少要耗費公司以下成本：公司向外發(fā)布工作崗位空缺信息的費用，如在報紙、網(wǎng)絡(luò )媒體上登招聘廣告的費用等；錄用新員工前的行政管理時(shí)間成本，通常包括接收申請信和候選人簡(jiǎn)歷、篩選候選人、電話(huà)預約面試時(shí)間、背景調查等；入職面試和能力測評的成本，通常包括面試官的時(shí)間成本及各種能力素質(zhì)測評的費用等；內部會(huì )議成本，對于重要的崗位，通常會(huì )需要HR部門(mén)和用人部門(mén)經(jīng)過(guò)多次開(kāi)會(huì )討論才能最終確定錄用的人選；支付候選人的差旅和搬遷成本，通常對于中高級人才，企業(yè)的招聘半徑很大，所以會(huì )涉及到對于候選人支付異地的交通、食宿費用。而一旦候選人被錄用，還會(huì )提供家庭搬遷的支持費用，這些費用對于公司來(lái)說(shuō)更是不可小視。
根據全球某知名獵頭公司的估計，替換一名普通跳槽員工的成本約占員工全年工資收入的三分之一。另?yè)绹芾韰f(xié)會(huì )（AMA）的報告，對技能緊缺的崗位，替換一名跳槽員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。另?yè)A爾街日報報道，默克制藥曾發(fā)現該公司員工離職的成本相當于員工年收入的1.5至2.5倍。
?。ǘ┬氯肼毴藛T的培訓成本
新員工入職后，會(huì )發(fā)生對于新員工需要適應新工作所需接受的公司培訓的成本，包括內部導師（或有經(jīng)驗的老員工）輔導新員工的時(shí)間成本等。
例如某外資企業(yè)的HR經(jīng)理表示，"每年我們對新員工的人均培訓費用超過(guò)20萬(wàn)元，一旦他們跳槽，這些投入就全部打了水漂。若是節省培訓費用，又不能滿(mǎn)足企業(yè)運營(yíng)需要。"
?。ㄈ┬吕蠁T工業(yè)績(jì)差異的成本
在離職員工成本的各要素中最容易被忽視的是離職員工和替換者之間的業(yè)績(jì)差異值。如果企業(yè)招到更優(yōu)秀的替換員工，企業(yè)的人員流動(dòng)成本將可以大大減少。反之，如所招聘到的替換人員不如老員工，則會(huì )加大流動(dòng)成本。
?。ㄋ模┓戏ǘㄇ樾螘r(shí)須承擔的提前通知期及工齡經(jīng)濟補償成本
按中國的法律規定，在員工被動(dòng)離職，即在公司單方解除員工勞動(dòng)合同的一些情形下，公司須提前三十日以書(shū)面形式通知勞動(dòng)者本人，或者，不提前三十日通知，而是改為額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資。
在員工主動(dòng)離職及被動(dòng)離職的一些情形下，公司需向員工支付工齡的經(jīng)濟補償金。經(jīng)濟補償金的標準為按照員工在公司工作的年限，每滿(mǎn)一年支付一個(gè)月工資。
?。ㄎ澹╇x職管理成本
公司"炒員工魷魚(yú)"、要求員工離職時(shí)，需尋找相關(guān)法律依據與制度依據、調查事實(shí)、收集證據、履行相應法定程序，這個(gè)過(guò)程，會(huì )耗費管理人員大量時(shí)間精力及公司資源；此外，不論員工主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職，公司均應為其辦理相關(guān)離職手續，如出具勞動(dòng)合同解除或終止證明、辦理社會(huì )保險、公積金及檔案轉出手續、修改公司職工名冊等，也會(huì )耗費管理人員大量時(shí)間精力。
二、知名獵頭公司分析員工離職給企業(yè)帶來(lái)的間接損失與管理風(fēng)險
實(shí)際上，除了上述可量化的直接經(jīng)濟損失外，因員工離職給企業(yè)帶來(lái)的間接損失及管理上的風(fēng)險，要遠遠高于其直接經(jīng)濟損失。
比如：一些重要的中高層崗位的人員離職，可能會(huì )造成企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗和稀缺資源的流失，增加潛在競爭對手，造成企業(yè)人才斷層，最終會(huì )嚴重影響到企業(yè)的核心競爭力。特別是少數掌握公司核心技術(shù)或商業(yè)機密的員工，他們在離職前后可能存在濫用權力等行為，對企業(yè)所造成的損失和構成的潛在風(fēng)險更是巨大，其中涉及到客戶(hù)名單、研發(fā)成果等重大商業(yè)機密的泄漏等問(wèn)題；
員工大量離職尤其是核心員工的離職，不僅會(huì )動(dòng)搖軍心，還會(huì )導致企業(yè)現有團隊對企業(yè)的信任感降低，凝聚力下降，造成員工士氣低落，工作氛圍惡化，工作激情消退，甚至會(huì )帶走一批人才，從而導致生產(chǎn)效率的降低和顧客滿(mǎn)意度的下降；
員工帶著(zhù)怨恨的離職、過(guò)高的離職率、群體性的離職等事件等，會(huì )對企業(yè)的雇主品牌、信譽(yù)、社會(huì )形象、企業(yè)文化建設產(chǎn)生重大打擊；
群體性的員工離職事件、裁員事件，有可能導致集體罷工、上訪(fǎng)、投訴、示威，對員工離職事件處理不當，可能引發(fā)大量勞動(dòng)爭議和仲裁訴訟，嚴重的，甚至還有可能帶來(lái)一定的暴力沖突，有時(shí)甚至會(huì )危及個(gè)人以及公司的安?！?/span>
國內知名的乾坤獵頭公司分析的基于離職的法律誤區
進(jìn)行"離職員工管理"時(shí)，不論員工"主動(dòng)離職"還是"被動(dòng)離職"，首先要遭遇"法律"這堵墻。不合法的管理，很容易引發(fā)勞資糾紛，甚至對簿公堂，而且往往導致企業(yè)方敗訴，讓企業(yè)承擔更大的經(jīng)濟損失與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
因此，做離職員工管理時(shí)，聘請法律專(zhuān)業(yè)人士介入是必要的。
囿于篇幅，本文僅從員工跳槽管理及企業(yè)裁員管理中的幾個(gè)典型錯誤做一說(shuō)明，以期引起廣大管理者對于離職員工管理過(guò)程中法律適用問(wèn)題的重視。
獵頭公司誤區一：?jiǎn)T工辭職需經(jīng)單位批準。
筆者在給企業(yè)高管做培訓時(shí)，曾有學(xué)員問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題："我司有一名員工，是我司的技術(shù)骨干，因此公司給了該員工比較高的薪水待遇，期望能夠留住他。然而，最近該員工卻向公司提交了辭職報告，說(shuō)是想換個(gè)環(huán)境，去別的城市發(fā)展。這讓我們公司很為難。因為這樣一個(gè)技術(shù)骨干是很難得的，他的離開(kāi)對我司來(lái)說(shuō)是一種無(wú)形的損失。經(jīng)過(guò)公司管理層商量，決定不批準他的辭職報告。然而，該員工卻說(shuō)他提交的是辭職報告，屬于勞動(dòng)者單方提前解除勞動(dòng)合同，這不同于辭職申請，因此公司沒(méi)有批準權。這讓我們很困惑。因此我們想請問(wèn)魏老師，對于員工的辭職，企業(yè)到底有沒(méi)有批準權？"
很多用人單位認為，員工辭職，須得到單位的批準才能生效；如果單位不批準員工的辭職，那么員工就得繼續來(lái)上班，而且單位也可以以此為由不為員工辦理相關(guān)退工手續。
這種認識是錯誤的。
勞動(dòng)合同的解除遵循的是法定原則?！秳趧?dòng)合同法》第三十七條規定，勞動(dòng)者提前三十日以書(shū)面形式通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同?？梢?jiàn)，勞動(dòng)者解除勞動(dòng)合同，只需要提前三十日以書(shū)面形式通知用人單位就可以了，而非征得用人單位的同意或批準。
獵頭公司誤區二：?jiǎn)T工違約，公司可以通過(guò)扣留檔案、留置工資、獎金或者不辦理退工手續等手段來(lái)制裁員工。
員工違約，企業(yè)要維權，殺手锏之一就是扣留員工的檔案、工資、獎金、社保手續、退工手續等，試圖"以惡制惡"，也有HR把它稱(chēng)之為"正當防衛".殊不知，法律不認可企業(yè)的這種"正當防衛"行為。
案例：
一年前，某公司與應屆畢業(yè)生小李簽訂了勞動(dòng)合同。公司將小李的戶(hù)口落入該公司集體戶(hù)口。同時(shí)，公司出資5萬(wàn)元對小李做了專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓。雙方在勞動(dòng)合同中約定：小李必須為公司服務(wù)5年，如果小李提前解除勞動(dòng)合同，應賠償違約金5萬(wàn)元。半年后，小李提出辭職。公司批準了小李的辭職，但要求支付違約金。小李不肯，公司于是不為小李辦理退工手續，并且扣留了他的人事檔案。一年后，小李提起勞動(dòng)爭議仲裁，要求公司辦理退工手續，轉移人事檔案。公司則提起反訴，要求小李支付違約金。
這個(gè)案子包含兩個(gè)勞動(dòng)爭議，一是員工告公司，要求公司辦理退工手續和轉出人事檔案；二是公司反訴員工，要求員工賠償違約金。這其實(shí)是兩個(gè)案子，兩個(gè)案子中，公司是勝訴還是敗訴呢？筆者在為企業(yè)人事總監、人事經(jīng)理做公開(kāi)課培訓時(shí)，曾現場(chǎng)對參會(huì )HR做過(guò)調研，結果大多數學(xué)員認為公司至少能贏(yíng)得其中的一個(gè)案子。但是，實(shí)際發(fā)生的案例判決是：兩個(gè)爭議，公司都敗訴！
第一個(gè)訴訟關(guān)系，有關(guān)公司為離職員工辦理退工手續和轉移人事檔案。
從現行《勞動(dòng)合同法》的規定來(lái)看，公司為辭職的員工辦理退工手續，是公司的法定義務(wù)。員工辭職的義務(wù)就是提前一個(gè)月通知公司。只要員工這個(gè)義務(wù)履行了，滿(mǎn)一個(gè)月之后的一定時(shí)間內，公司必須給員工辦理相關(guān)的退工手續。如《勞動(dòng)合同法》第五十條就明確規定："用人單位應當在解除或者終止勞動(dòng)合同時(shí)出具解除或者終止勞動(dòng)合同的證明，并在十五日內為勞動(dòng)者辦理檔案和社會(huì )保險關(guān)系轉移手續。"
第二個(gè)訴訟關(guān)系，公司提出反訴，要求員工支付違約金。
該反訴是否成立，首先取決于雙方違約金及其他經(jīng)濟損失的約定是否合法；其次要看員工是否構成違約；第三，還有一個(gè)仲裁時(shí)效的問(wèn)題。
按照現行《勞動(dòng)合同法》第22條的規定，雙方有關(guān)服務(wù)期及違約金的約定是合法有效的。同時(shí)，根據勞動(dòng)合同，公司與員工約定了5年的服務(wù)期，員工只工作了半年，員工當然構成違約。這樣看來(lái)，公司似乎能夠勝訴：有約定違約金，約定的違約金又是合法有效的，員工確實(shí)也違約了，依據是非常的清楚，但是，最后的結果是公司仍然敗訴了，原因是存在一個(gè)仲裁時(shí)效的問(wèn)題。從公司的反訴來(lái)看，是發(fā)生在員工與公司勞動(dòng)合同解除后的一年后，超過(guò)了《勞動(dòng)爭議調解仲裁法》規定的一年的仲裁時(shí)效。針對公司向員工索賠違約金、培訓費等經(jīng)濟糾紛，一般情況下，勞動(dòng)爭議的一年仲裁時(shí)效從員工違約之日開(kāi)始計算；而針對員工向公司要退工單、檔案、社保手續等勞動(dòng)爭議，由于不屬于經(jīng)濟性糾紛，而是屬于人身性質(zhì)的勞動(dòng)爭議，涉及到員工憲法上的勞動(dòng)就業(yè)權，則不受仲裁時(shí)效的限制。因此，這個(gè)案子的最終結果是公司完全敗訴，在判決公司為員工辦理相關(guān)退工手續的同時(shí)，駁回了公司要求員工賠償違約金的請求。
前陣做咨詢(xún)時(shí)，與一位企業(yè)老總的對話(huà)很有代表性。
老總跟獵頭公司說(shuō)："魏老師，我不明白，什么我賠錢(qián)給員工也不能辭退他？"
獵頭公司反問(wèn)老總："為什么要辭退這名員工？"
老總回答："因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好，這名員工工資太高。"
獵頭公司接著(zhù)問(wèn)："這名員工跟你公司簽了幾年合同？合同期限還剩多少？你打算賠多少錢(qián)給他？"
老總回答："我跟他簽了三年合同，剛做了七個(gè)月。按我的理解，一年工齡賠一個(gè)月工資，他做了七個(gè)月，不到一年算他一年工齡；另外，我應當提前一個(gè)月通知他，好讓他做好找工作的準備，所以我再賠他一個(gè)月工資。加起來(lái)，公司愿意賠償兩個(gè)月工資給他。"
獵頭公司接著(zhù)問(wèn)："員工同意嗎？他如果同意，你們簽協(xié)議書(shū)，按協(xié)商解除勞動(dòng)合同來(lái)處理，沒(méi)問(wèn)題。"
老總說(shuō)："問(wèn)題就在這。他不同意。他要求公司賠償他剩余勞動(dòng)合同期限內的所有工資，一共是二十九個(gè)月的工資。這個(gè)要求太荒唐，公司不可能同意。"
獵頭公司笑了："這就對了?，F在的員工都喜歡提這種要求。"
老總說(shuō)："后來(lái)我咨詢(xún)過(guò)一位律師，律師建議我直接賠他三個(gè)月工資，把錢(qián)付給他，即使他不同意，公司也能直接辭退。律師說(shuō)這就叫非法解除勞動(dòng)合同，非法解除勞動(dòng)合同的，公司賠償員工兩倍的工齡補償金就行了。說(shuō)這是《勞動(dòng)合同法》規定的。"
獵頭公司有些無(wú)語(yǔ)：原來(lái)這位律師跟很多企業(yè)管理者一樣，錯誤理解了法律規定。
獵頭公司把《勞動(dòng)合同法》的規定翻給老總看：
“《勞動(dòng)合同法》第四十八條：用人單位違反本法規定解除或者終止勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者要求繼續履行勞動(dòng)合同的，用人單位應當繼續履行；勞動(dòng)者不要求繼續履行勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規定支付賠償金。
《勞動(dòng)合同法》第八十七條：用人單位違反本法規定解除或者終止勞動(dòng)合同的，應當依照本法第四十七條規定的經(jīng)濟補償標準的二倍向勞動(dòng)者支付賠償金。
仔細讀完上下文，你會(huì )發(fā)現，企業(yè)有權支付雙倍工齡補償來(lái)違法解除員工勞動(dòng)合同的前提條件是：'員工不要求繼續履行勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續履行'."
老總傻眼了："那如果我就賠錢(qián)打他工資卡把他開(kāi)了，會(huì )是什么后果？"
獵頭公司說(shuō)："這個(gè)員工很可能會(huì )仲裁把公司告了，要求公司恢復他的勞動(dòng)關(guān)系，安排工作，同時(shí)要求公司賠償非法解雇他期間的工資損失。這個(gè)官司公司肯定是輸的。"
老總苦惱了："怎么辦呢？難道公司沒(méi)有任何辦法？"
獵頭公司回答："分析具體情況，找到法律依據。找不到法律依據的話(huà)，想辦法協(xié)商解除勞動(dòng)合同……"
這位老總及公司所咨詢(xún)律師的看法事實(shí)上反映了實(shí)踐當中比較普遍的兩個(gè)誤區，即"N+1"可以辭退員工的誤區和"2N"可以辭退員工的誤區。其中，所謂的"N"就是員工在企業(yè)工作的年限，"1"是指沒(méi)有提前一個(gè)月通知就支付員工一個(gè)月的工資，2是指兩倍。
錯誤之處在于，不管"N+1"還是"2N"，都是有條件的。當法定情形出現時(shí)，用人單位可以以"N+1"或"2N"賠償的方式與員工提前解除勞動(dòng)合同，但并不是任何情況下用人單位都可以以這些方式提前解除與員工的勞動(dòng)合同。
沒(méi)有找到法律依據，又不能與員工協(xié)商一致，強行以"N+1"或"2N"賠償的方式辭退員工，員工如果依法維權并適當地運用法律技巧，完全有可能成功要求公司賠償其剩余勞動(dòng)合同期限內所有的工資。
到此時(shí)，公司恐怕只能接受"賠了夫人又折兵"的災難性結果。
企業(yè)在做裁員時(shí)存在的以上認識，充分暴露出國內企業(yè)勞動(dòng)法律風(fēng)險意識的欠缺。中國目前的勞動(dòng)法律法規對于用人單位單方解除勞動(dòng)合同采取的是嚴格的法定主義，非有法定條件，非經(jīng)法定程序，非按法定順序和法定賠償標準，裁員時(shí)都有可能形成巨大的法律風(fēng)險。
資深獵頭公司破冰人性化與科學(xué)化管理的巧妙融合
法律是剛性的，要做好離職員工管理工作，光做到合法管理，還遠遠不夠。
離職員工管理的目標并非僅僅是幫助企業(yè)預防、應對勞動(dòng)爭議仲裁訴訟那么簡(jiǎn)單。
更大的挑戰在于，如何做到：
讓員工心平氣和、帶著(zhù)對企業(yè)的感恩之情離開(kāi)；
最大限度地降低員工離職給企業(yè)帶來(lái)的直接或間接經(jīng)濟損失；
降低離職率，留住優(yōu)秀的員工……
要做好離職員工管理工作，人性化與科學(xué)化管理，必不可少。
看兩個(gè)例子：
在惠普，有這樣一個(gè)傳統：對于那些無(wú)法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時(shí)公司都會(huì )舉辦一個(gè)離職歡送會(huì )。歡送會(huì )一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽(tīng)離職者的真實(shí)感受，因為這個(gè)時(shí)候離職者說(shuō)話(huà)是沒(méi)有顧忌的，而上司和其他與會(huì )者也會(huì )很坦然地面對這些問(wèn)題。
在麥肯錫，會(huì )把離職員工的個(gè)人基本情況保留，同時(shí)將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)信息全部輸入到"前雇員關(guān)系數據庫"，建立一個(gè)被稱(chēng)為"麥肯錫校友錄"的花名冊，員工離職被稱(chēng)為"畢業(yè)".麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專(zhuān)家、學(xué)者、政府官員在內的"畢業(yè)生"保持著(zhù)良好的關(guān)系，因為麥肯錫明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì )為企業(yè)帶來(lái)商機。
獵頭公司歸納起來(lái)，離職員工管理中的人性化與科學(xué)化措施有：
?。ㄒ唬┲匾曤x職面談及辦理離職手續過(guò)程中的人性化措施。
不論是"主動(dòng)離職"還是"被動(dòng)離職"，與員工進(jìn)行離職面談都是必要的。處理好了，離職的后續過(guò)程可能變得更加順利，處理不好，將為后續工作的進(jìn)展帶來(lái)阻礙。
收到員工離職信后，管理者必須在第一時(shí)間響應，以表明公司對其離職的高度重視，這時(shí)候任何一絲的拖延和怠慢都可能會(huì )使員工的一時(shí)猶豫變成無(wú)比堅決。在接到員工離職申請后的一段時(shí)間內注意保密，因為有的員工并非真的想要離開(kāi)，還可能在溝通后選擇留下來(lái)。
離職面談的主要目的包括請員工談?wù)剛€(gè)人作出離職決定的原因和想法，對個(gè)人發(fā)展的考慮和設想；了解員工對公司、主管和同事的評價(jià)，進(jìn)一步確認離職的真實(shí)原因；善意提醒其應注意到的違約責任、附屬協(xié)議和禁止條款；關(guān)注員工的離職反應；就員工本人關(guān)注的問(wèn)題進(jìn)行解答和提供咨詢(xún)，排除員工對公司的一些誤解等。
不論是哪種原因導致的員工離職，面談的重點(diǎn)首先都應當是肯定員工的"閃光點(diǎn)"及其對公司的業(yè)績(jì)貢獻，表達公司的感謝。如為"主動(dòng)離職"的，可溝通其對公司的真實(shí)感受，表達公司將來(lái)與其繼續合作的意愿；如為"被動(dòng)離職"的，明確公司解雇、辭退"對事不對人"的態(tài)度，建議其下一個(gè)職業(yè)發(fā)展規劃，表達公司將來(lái)在條件合適時(shí)與其繼續合作的意愿等。
離職面談時(shí)，面談的事先準備工作、面談時(shí)間地點(diǎn)及參與人員的選擇、面談技巧的運用等，都非常重要；同時(shí)，對員工進(jìn)行一定的心理輔導是必要的。
在辦理離職手續時(shí)，及時(shí)結算工資，辦理相關(guān)退工手續，給付相應補償，不要與員工過(guò)于計較，這也是體現公司人性化很重要的一點(diǎn)。另外，可舉辦歡送儀式，比如部門(mén)人員聚會(huì )餞行，作為部門(mén)主管則可以親自請離職員工吃飯或喝茶，與其自然聊天，有時(shí)可善意地指出他們的一些問(wèn)題，提出職業(yè)發(fā)展的建議；同時(shí)可贈送禮品以表心意等。
?。ǘ┓智鍐T工類(lèi)別，有的放矢控制離職率，建立企業(yè)的留人機制。
并非所有的員工都要留用。對于那些績(jì)效較差、不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展要求的員工，他們的離職對于企業(yè)來(lái)講是比較有利的。但是，優(yōu)秀員工、核心員工的離職，即使是最低的離職率也可能給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。
有效的人才留用機制就像管理流動(dòng)的河流，其目標不是要阻止河水流動(dòng)，而是要控制水流的方向和速度。管理層要了解和判斷的是，什么類(lèi)別的流動(dòng)是對企業(yè)不利的或可以避免的，哪些是有利的或無(wú)法預防的，從而采取措施減少可以預防和避免的流動(dòng)。
員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。
通過(guò)事業(yè)機制留人（為員工創(chuàng )造更好的發(fā)展前景與共同成長(cháng)計劃，如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機會(huì )；轉崗鍛煉；外派發(fā)展機會(huì )；創(chuàng )業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓與發(fā)展等）、薪資福利留人（薪酬福利堅持對外具有競爭性；對內具有公平性的原則）、情感留人（通暢的溝通平臺；員工關(guān)愛(ài)；滿(mǎn)意度工程等）、企業(yè)文化留人等管理措施的完善，建立符合企業(yè)發(fā)展要求的留人機制。
?。ㄈ┚S護好與離職員工的關(guān)系。
公司可采取的離職員工關(guān)系維護方式有：對離職員工的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫；定期與離職員工進(jìn)行電話(huà)、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；建立"司友會(huì )"或"離職員工博客"等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務(wù)發(fā)展與未來(lái)發(fā)展戰略；每年定期邀請離職員工參加企業(yè)的慶?；顒?dòng)；對離職員工推薦的業(yè)務(wù)公司要有相應的獎勵，并形成制度；每逢離職員工的生日，以公司名義發(fā)短信或電話(huà)問(wèn)候等。
離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶(hù)同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶(hù)或商業(yè)伙伴，繼續為公司創(chuàng )造財富。
?。ㄋ模﹪腊颜衅戈P(guān)，將有明顯跳槽傾向的候選人盡早擋在企業(yè)之外。
選準和選對人才，可以為企業(yè)帶來(lái)十倍甚至百倍的回報。根據美國人力資源協(xié)會(huì )（SHRM）的調查，50%左右的候選人在應聘時(shí)都或多或少會(huì )掩飾自己的真實(shí)情況（包括以往的跳槽記錄），所以企業(yè)在招聘員工時(shí)必須學(xué)會(huì )采用一些有效的測評工具和招聘手段，選出既有能力，同時(shí)跳槽風(fēng)險較低的優(yōu)秀候選人。
?。ㄎ澹┘訌娭R管理，通過(guò)制度來(lái)規避技術(shù)斷層的風(fēng)險。
據某知名獵頭公司調查，開(kāi)展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉移，接任者工作的開(kāi)展就會(huì )大受影響。
離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng )造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶(hù)資源等。所以，企業(yè)應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來(lái)，做好離職員工知識的延續管理。
"流水的兵"走后該如何才能留下"鐵打的營(yíng)盤(pán)"？引入知識管理是現今許多企業(yè)的一個(gè)應對措施。例如明基，采用知識管理體系（KM系統），使所有員工的工作文檔、報告、模板、客戶(hù)資料等通過(guò) KM系統上傳到公司資料庫中，這就等于把員工的大腦留住，知識管理體系建立、健全后，彌補了大多數知識員工跳槽對公司造成的無(wú)形損失，并把這種損失降到最低。
同時(shí)，在離職交接時(shí)，人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承"清單"，在交給離職員工的同時(shí)，讓所在部門(mén)負責人或接任者與其確認"清單"的具體內容，并督促對方落實(shí)。除了知識傳承"清單"外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來(lái)。
對于員工離職，企業(yè)要有開(kāi)放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹(shù)立了良好的用人理念，為員工提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應對工作，企業(yè)就會(huì )在離職問(wèn)題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。
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