周末，朋友來(lái)訪(fǎng)。他離開(kāi)杭州快三年了。去年，他被一家北京獵頭公司引薦到一家跨國外資公司擔任中國區的業(yè)務(wù)高管，經(jīng)過(guò)一年的磨合，他取得了外籍高管人士的信任，席間談話(huà)，他感慨萬(wàn)千，其中最大的感觸莫過(guò)于新任高管、特別是空降高管融合的一些個(gè)人感觸。
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我們就這個(gè)話(huà)題談?wù)摿艘徽?，意猶未盡。末了，我說(shuō)我需要把今天談話(huà)的一些觀(guān)點(diǎn)整理出來(lái)，分享出去，以幫助更多的新任高管，特別是空降高管在新的職位上成功，朋友欣然允諾。
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第一個(gè)嚴重的話(huà)題：無(wú)論是跟北京獵頭，還是企業(yè)內部的HR，人才常常覺(jué)得沒(méi)辦法通過(guò)與他們溝通來(lái)充分了解、以及評估是否能夠匹配招聘崗位的用人需求、更沒(méi)辦法評估能否順利融合、以及創(chuàng )造雇主期望的績(jì)效。
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我在企業(yè)做過(guò)HR，不成功，現在轉型做北京獵頭，也覺(jué)得自己所從事的工作在價(jià)值創(chuàng )造領(lǐng)域的改進(jìn)空間很大。
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我的這位朋友在他的職業(yè)生涯中被北京獵頭挖過(guò)3次，每一家服務(wù)他的北京獵頭公司都是國內或國外的知名公司，但是朋友還是覺(jué)得北京獵頭顧問(wèn)在整個(gè)引薦與面談工作中起到的價(jià)值有限，這倒不是責怪北京獵頭，只是朋友覺(jué)得聘用決策是一個(gè)很難得到成功保證的課題，很多時(shí)候人才適不適合，以及能不能在新崗位上創(chuàng )造出雇主期望的業(yè)績(jì)很多時(shí)候雇主與人才都只能靠運氣。
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這是一個(gè)世界級的難題吧。我們吃著(zhù)地溝油的命，抄著(zhù)中南海的心，我笑著(zhù)說(shuō)?？抵拒娎蠋熢凇蛾P(guān)鍵人才決策》里面有兩段文字翻譯來(lái)概括人才聘用決策成功率的難點(diǎn)：
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斯隆對德魯克的回答：我知道，您一定認為我是用人最好的裁判。聽(tīng)我說(shuō)，根本沒(méi)有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長(cháng)時(shí)間換來(lái)的，后者則是事發(fā)后再來(lái)慢慢后悔。我們在這方面犯的錯確實(shí)較少，不是因為我們會(huì )判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。
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德魯克曾在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《如何制定人才決策》一文中強調：領(lǐng)導者在制訂人才決策上說(shuō)話(huà)的時(shí)間是最多的，他們也理應如此。其他的決策都不會(huì )像是人才決策的影響那樣持久和深遠，也沒(méi)有其他決策像人才決策那樣一旦做出就難以取消。然而總體來(lái)看，領(lǐng)導者的人才決策很失敗。他們在用人決策方面充其量只有1/3的決策是正確的，另外有1/3是完全錯誤的，還有1/3只能說(shuō)是勉強有效。
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那些頂級的成功企業(yè)家、用人大師、管理大師都如此敬畏這一難題，何況中國的企業(yè)主和管理者。
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更何況，很多時(shí)候，北京獵頭、甚至企業(yè)的HRD都沒(méi)有辦法參與到關(guān)鍵人才決策的管理中去。
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也許，唯一能做的就是通過(guò)審慎、復雜、深入、多角度的面試溝通來(lái)確保雙方充分了解，比如谷歌采取的企業(yè)內部多個(gè)角色與候選溝通的招聘流程、億康先達的高達20-30次的不同合伙人與人才的面談溝通。
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億康先達也許是全球范圍內在關(guān)鍵人才決策成功率最高的公司，其中他們的全球執行委員會(huì )委員、負責全球管理層評估業(yè)務(wù)的主管費羅迪先生個(gè)人在關(guān)鍵人才決策的成功率方面一直保持在90%以上，也就是說(shuō)經(jīng)由費羅迪負責的企業(yè)客戶(hù)高管聘用業(yè)務(wù)，他能保證推薦與錄用的高管在新的職位上獲得90%的成功率。事實(shí)上他的成功建立在對企業(yè)業(yè)務(wù)洞察、候選人搜尋、人才面試與評估、人才吸引與融入等整個(gè)人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈全流程管理的基礎上。他憑借良好的聲譽(yù)、口碑擔任企業(yè)客戶(hù)董事會(huì )的內部顧問(wèn)，深度介入客戶(hù)的業(yè)務(wù)戰略、企業(yè)治理、以及人才管理等各項關(guān)鍵領(lǐng)域。
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這種深度介入，非平常的北京獵頭顧問(wèn)、HR能夠解決的；并且背后還需要專(zhuān)業(yè)機構和資源的支持，比如億康先達專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)業(yè)研究團隊、高管人脈庫、系統的人才評估流程與方法。
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對于北京獵頭來(lái)說(shuō)，唯一能做的就是盡可能尋訪(fǎng)到高質(zhì)量的大量候選人，以確保被客戶(hù)選中，對于HR來(lái)講，可以多花點(diǎn)時(shí)間在人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈上做一些高質(zhì)量的工作（可參閱優(yōu)勢識用公司《致命的隱患：漠視人才決策背后的人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈建設工作》）。
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第二個(gè)嚴重的話(huà)題：事實(shí)上，人的潛力是無(wú)限的，一切皆有可能，如果一旦人才能夠被企業(yè)聘用，該如何降低融合風(fēng)險，盡可能保證后續能夠勝任。
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事實(shí)上，當外部人才一旦被新的雇主聘用，就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入到一段非常高風(fēng)險的挑戰中。如果從思想上沒(méi)有意識到這個(gè)問(wèn)題。那么，就已經(jīng)埋下了失敗的前兆。
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我們探討了行業(yè)內一個(gè)著(zhù)名的案例：
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一家500強公司的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人被一家家族企業(yè)聘用為總裁的成功案例，其中印象最深的是這個(gè)我們雙方都熟悉的CEO，他做了一些關(guān)鍵的事情：
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1、董事長(cháng)、董事會(huì )成員與總裁之間責權界定，形成正式的文件通報公司；
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2、與公司董事長(cháng)，也就是最大的股東約定，每周雙方要抽空深談一次，談話(huà)內容包括公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略、核心干部的思想動(dòng)態(tài)與評估意見(jiàn)、重大工作事項計劃與優(yōu)先次序、所需要的內部支持、董事長(cháng)對他前段時(shí)間的工作表現和看法；甚至于包括董事長(cháng)最近聽(tīng)到了哪些意見(jiàn)，讀過(guò)哪些新的書(shū)籍，接受了哪些新的理念，都要坦誠、充分的溝通，每次談話(huà)都要達成一致，不達成一致不結束談話(huà)。
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這位CEO在與董事會(huì )成員的互動(dòng)、信任關(guān)系等整個(gè)參與感的建立上確實(shí)做得非常出色——既放權又全程參與。因為每個(gè)有追求的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、所有者都希望有機會(huì )幫助自己的企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值與成就，如果忽略了這種參與感的訴求，就會(huì )破壞雙方的信任關(guān)系。在我過(guò)去的高管尋訪(fǎng)中，我經(jīng)常會(huì )詢(xún)問(wèn)那些優(yōu)秀的高管為何會(huì )接受我引薦的機會(huì )，其中最大的一個(gè)訴求就是參與感與被信任、以及帶來(lái)的授權支持。
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這位CEO經(jīng)常會(huì )鼓勵他的董事長(cháng)去學(xué)習業(yè)界那些最優(yōu)秀公司的董事長(cháng)正在做的事情，因為這對企業(yè)的發(fā)展同樣很重要，而董事長(cháng)通過(guò)與CEO介紹的外部?jì)?yōu)秀同行董事長(cháng)的溝通，也開(kāi)闊了視野，學(xué)到了董事會(huì )管理的經(jīng)驗。
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事實(shí)上，無(wú)論是作為CEO還是其他高管，在新上任的100天里面需要做很多重要的關(guān)鍵工作，比如公司重組、重建團隊、拓展業(yè)務(wù)、重新制訂戰略規劃、與股東及相關(guān)利益方建立關(guān)系、融資、整合團隊。但在融合之初，最重要的事情莫過(guò)于：
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1、熟悉業(yè)務(wù)、開(kāi)展關(guān)鍵人才訪(fǎng)談、傾聽(tīng)同事的意見(jiàn)，坦誠自己的領(lǐng)導風(fēng)格、因人而異地調整溝通方式以加快與團隊成員的磨合；
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2、同時(shí)要與重要人物建立關(guān)系并取得支持，特別是董事會(huì )、大股東、以及公司其他重要的高管。
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3、外聘高管一定是需要一位內部資深、有影響力的人物作為教練、引路者來(lái)支持與輔助他開(kāi)展工作。這個(gè)是需要董事會(huì )給出來(lái)選定并做好人選工作的。
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4、確定關(guān)鍵工作的優(yōu)秀次序，指導相關(guān)高管人員開(kāi)展工作并建立合作關(guān)系，并同時(shí)評估與管理高管人員。
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5、與內外部相關(guān)利益方溝通，包括重要客戶(hù)、其他股東、供應商等，建立新的合作關(guān)系。
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因為短期內，董事會(huì )評估高管能否勝任就看兩個(gè)指標：
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1、短期內能否達成公司預定的業(yè)績(jì)指標與目標；
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2、與公司內外部的合作關(guān)系，其中的重點(diǎn)就是與下屬的關(guān)系。
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總而言之，關(guān)鍵人才決策不是指決策的那一瞬間，更多的是整個(gè)人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈的管理。這個(gè)需要企業(yè)、和人才相互努力，共同面對，北京獵頭和HR可以參與，推動(dòng)和幫助企業(yè)、人才有意識的管理整個(gè)聘用服務(wù)價(jià)值鏈工作。
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