有獵頭公司、培訓公司、績(jì)效考核公司、薪酬設計公司，那HR還有什么用？
如今，專(zhuān)業(yè)的招聘獵頭公司、培訓服務(wù)公司、績(jì)效考核管理咨詢(xún)公司、薪酬調查與標準設計公司，已在市場(chǎng)上各領(lǐng)風(fēng)騷并強勢增長(cháng)，企業(yè)內HR的工作變得越來(lái)越具可替代性，未來(lái)HR何去何從？
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傳統人力資源聚焦于內部事務(wù)，被視為成本部門(mén)。而今要求人力資源關(guān)注企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展，從后臺支持轉向以顧客為導向、以業(yè)務(wù)為導向的戰略前沿，成為企業(yè)的“利潤中心”。
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人力資源管理的角色需要重新定位
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美國學(xué)者大衛·烏里奇提出現代人力資源“戰略性角色”概念，認為HR管理者應關(guān)注企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展，根據顧客基礎、顧客需要以及滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內容，并針對不同客戶(hù)以及差異化的需求提供相應的人力資源產(chǎn)品及服務(wù)。
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這其中人力資源管理如何為顧客提供附加值成為關(guān)鍵成功要素。
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人力資源管理者通過(guò)確定自己的顧客是誰(shuí)，他們的需要和價(jià)值觀(guān)是什么，以及應當運用哪些技術(shù)去滿(mǎn)足這些顧客的需要來(lái)實(shí)現自己的戰略性管理職能。這種以顧客為導向的人力資源管理改變了以住的“企業(yè)憲兵”形象，靠職位強制行權，變成了“技術(shù)專(zhuān)家型”，為不同客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的解決方案。
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▌大衛提出現代人力資源管理者須具備四種基本技能方能適應新的角色：
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?掌握業(yè)務(wù)：人力資源要了解并參與公司基本業(yè)務(wù)活動(dòng)，從戰略的高度來(lái)提供人力資源整體的解決方案。
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?掌握人力資源：人力資源管理者首先要是人事管理的專(zhuān)才，提供良好、節約的行政人事服務(wù)，此外也要通曉其他相關(guān)領(lǐng)域才能提出切合實(shí)際的、合理的決策方案。
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?人力資源信譽(yù)：人力資源管理者應該是企業(yè)員工信賴(lài)的良師益友，其優(yōu)良的人格品質(zhì)，良好信譽(yù)及多向溝通能力都是員工賴(lài)以凝聚的核心魅力。
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?掌握變革：處在這個(gè)變革的時(shí)代，不僅要求HR部門(mén)人員有敏捷的頭腦，還要擁有快速學(xué)習和創(chuàng )新的能力，才能持續地推進(jìn)企業(yè)的知識創(chuàng )新和管理創(chuàng )新。
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HR應時(shí)常問(wèn)自己：
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人力資源系統存在的理由是什么？
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我們能為企業(yè)做出什么獨特貢獻？
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探究這些問(wèn)題，可以有效幫助人力資源管理者定位自己的新角色，從而創(chuàng )造更大的價(jià)值。
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重組人力資源管理職能結構
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傳統的人力資源管理職能是以招聘調配、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、薪酬福利等分支職能為基礎構造起來(lái)的。每個(gè)領(lǐng)域由專(zhuān)人負責，向人力資源經(jīng)理匯報，人力資源經(jīng)理再向分管副總匯報。這是傳統價(jià)值鏈上衍生出的科層制，又稱(chēng)金字塔型結構，在只需要生產(chǎn)出標準品就可以適應市場(chǎng)需求的工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的確起到了高效管理作用。
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但在知識信息時(shí)代，市場(chǎng)需求時(shí)時(shí)變化，用戶(hù)講求個(gè)性化產(chǎn)品，戰略性人力資源需順應而變，重組其內部結構，如圖所示。
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人力資源高管進(jìn)入公司決策層，直接向CEO匯報?，F代人力資源管理職能劃分為專(zhuān)家中心、業(yè)務(wù)伙伴以及服務(wù)中心這三個(gè)部分。
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?專(zhuān)家中心HR COE（Center Of Expertise）由精通業(yè)務(wù)及人力資源管理各領(lǐng)域知識的人力資源管理職能專(zhuān)家組成，他們主要職責是建立和開(kāi)發(fā)組織的人力資源管理體系并在管理實(shí)踐中充當顧問(wèn)，為人力資源戰略伙伴提供技術(shù)支持。
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?人力資源業(yè)務(wù)伙伴HR BP（HR Business Partner）是企業(yè)分派到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理者，一方面保證總體人力資源管理體系及政策在本單位落實(shí)，另一方面幫助各業(yè)務(wù)單位管理者更好地管理員工，并支持業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略。
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?共享服務(wù)中心HR SSC（HR Shared Service Center），主要是通過(guò)信息技術(shù)的應用來(lái)完成人事行政類(lèi)的工作，為公司提供全方位統一服務(wù)。比如招聘員工、合同簽署的五險一金、員工考勤及考核、薪酬福利發(fā)放、差旅費用報銷(xiāo)等基礎工作方面。這樣可讓HRCOE和HRBP避免被繁雜的人事行政工作所干擾，專(zhuān)心聚焦專(zhuān)業(yè)性工作。
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▼ IBM早在20世紀90年代初期開(kāi)始致力于人力資源轉型，建立了HR COE、HR BP、HR SSC“三支柱”模型。以“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿(mǎn)意度”有效地幫助了IBM轉型。
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IBM認為戰略性人力資源管理不僅能降低成本，更能創(chuàng )造價(jià)值，主要體現在：
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?通過(guò)制定人力資源管理體系、政策、流程及方案并高效執行，優(yōu)化人力資源結構，令組織保持精簡(jiǎn)高效；建設優(yōu)質(zhì)組織文化和企業(yè)價(jià)值觀(guān)，激勵員工提高生產(chǎn)力及創(chuàng )新能力，實(shí)現組織持續盈利。
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?通過(guò)創(chuàng )建共享的服務(wù)中心、充分運用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現信息的傳遞與共享，搭建可擴展的基礎架構，創(chuàng )新人力資源管理運營(yíng)模式，有效降低成本，提高市場(chǎng)滿(mǎn)意度。
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戰略性人力資源管理特征
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戰略性人力資源管理就是將人力資源和組織戰略結合起來(lái)，通過(guò)滿(mǎn)足各類(lèi)顧客需求來(lái)實(shí)現自己戰略性管理職能，以確保企業(yè)戰略目標的實(shí)現。它具有如下幾個(gè)主要特征：
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▌1. 聚焦戰略
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如果說(shuō)企業(yè)是一輛高速運行的火車(chē)，而市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部等企業(yè)職能部門(mén)就是其運行的齒輪，傳統人力資源管理好比“潤滑劑”，它在企業(yè)管理中只能起到令各直線(xiàn)部門(mén)工作更高效的作用，并不關(guān)心“車(chē)頭”方向問(wèn)題。
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而戰略性人力資源管理在企業(yè)中則承擔“鉗子”功能，運用所有與“人”相關(guān)的管理手段保證公司的實(shí)際發(fā)展與戰略方向保持一致。因而人力資源管理高管應當把80%的時(shí)間花在關(guān)注企業(yè)的未來(lái)、戰略和商業(yè)運作上，不僅參與企業(yè)戰略制定過(guò)程，還要通過(guò)設計相應的人力資源政策與計劃來(lái)幫助企業(yè)貫徹與執行戰略。
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▌2. 深諳企業(yè)業(yè)務(wù)
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傳統的人力資源管理大多坐在辦公室，拘泥于案頭和流程工作，很少直接接觸企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，認為拿單子、做項目之類(lèi)的事是業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)。他們不僅沒(méi)能理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點(diǎn)中轉移出去，這樣自然不能成為企業(yè)的核心部門(mén)。
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其實(shí)HR知識本身并沒(méi)有價(jià)值，只有為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )造了價(jià)值，它才有價(jià)值。
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現代人力資源必須樹(shù)立起對業(yè)務(wù)部門(mén)的內部客戶(hù)服務(wù)意識，理解業(yè)務(wù)，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，為他們提供專(zhuān)業(yè)的人力資源解決方案。事實(shí)證明，能躋身高層的人力資源高管們大多有業(yè)務(wù)部門(mén)的工作經(jīng)驗。
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▌3. 成為CEO的伙伴
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在許多CEO眼里，人力資源管理者成天都是忙碌、盲目、茫然的，他們根本無(wú)法進(jìn)入企業(yè)的高層決策和管理領(lǐng)域。因而要成為CEO的伙伴就要學(xué)會(huì )站在CEO的角度看問(wèn)題。
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HR要知道CEO關(guān)注什么，其他的業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注什么，然后站在人力資源的角度提出戰略性的行動(dòng)建議。
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例如CEO喜歡用數字、報表來(lái)說(shuō)話(huà)，HR可以就人力資源管理的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題從企業(yè)戰略的角度進(jìn)行設計，并且用財務(wù)的語(yǔ)言把它表達出來(lái)，成為管理層關(guān)心的話(huà)題，尋找與CEO和其他部門(mén)溝通的共同點(diǎn)，提升自身在企業(yè)的影響力，只有這樣，HR才有可能真正成為CEO的戰略伙伴。
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▌4. 關(guān)注企業(yè)核心員工
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知識經(jīng)濟社會(huì )，智力資本成為企業(yè)核心優(yōu)勢的決定要素，其中人力資本成為最為關(guān)鍵的要素?，F代HR要學(xué)會(huì )如何通過(guò)員工來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造者，而不是監督和觀(guān)察者。
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關(guān)注給企業(yè)帶來(lái)高額利潤的核心員工是其中最為重要的任務(wù)，HR要時(shí)刻關(guān)注他們的變化，真正發(fā)現他們的需要，從而有的放矢地改善激勵方法和領(lǐng)導工作?，F代人力資源管理者的重點(diǎn)要轉向核心員工，并持續提供客戶(hù)化的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，做企業(yè)的人才供應鏈，確保核心人才的供應。由此確保企業(yè)競爭優(yōu)勢。
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現代人力資源高管們要將自己視為人力資本管理的CEO，構建高效的領(lǐng)導團隊，繼而推動(dòng)公司的人才戰略。只有當HR超越行政事務(wù)職能，達到戰略層次的價(jià)值貢獻時(shí)，才能與CEO共舞。
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