本土獵頭公司，我們錯使了哪些時(shí)間和力氣？
2年前離開(kāi)老東家的時(shí)候，從沒(méi)想過(guò)自己會(huì )從此與本土的獵頭公司們結下如此深厚的緣分。自從接受第一家獵頭公司的邀請作為外聘的咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)始，到現在我基本上成為全職獵企咨詢(xún)師服務(wù)以來(lái)，一直專(zhuān)注于服務(wù)本土獵企，幫助獵企老板和獵企管理者們實(shí)現公司的業(yè)績(jì)增長(cháng)和突破各種困境，這幾年的實(shí)踐讓我慢慢的深深地喜歡上了這群有想法有魄力的可愛(ài)的獵企老板們， 但也真心為本土的獵頭行業(yè)感到擔憂(yōu)和惋惜。
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近兩年來(lái)我服務(wù)了接近30家本土獵企客戶(hù)，與單純的培訓不同，咨詢(xún)是需要深入到企業(yè)中進(jìn)行調研，對癥下藥，并跟蹤療效及時(shí)調整的一種深度服務(wù)，這幾年的經(jīng)驗讓我對很多本土獵企的現狀有了很深入的了解，雖然我服務(wù)的獵企，整體的業(yè)績(jì)平均都實(shí)現了20%－60% 的增長(cháng)，但是從這么多家的咨詢(xún)中我也看到很多的問(wèn)題，我總結這兩年的所見(jiàn)和體驗，留下了四個(gè)感嘆號和一個(gè)問(wèn)號。
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四個(gè)感嘆號是什么？
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這么一群不缺目標和魄力的企業(yè)家，卻一直在經(jīng)營(yíng)著(zhù)一個(gè)個(gè)“作坊”！
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我所有經(jīng)歷的咨詢(xún)案，第一步必定是調研，而老板自然是很重要的調研對象，基本老板們的背景可以分為以下幾類(lèi)：
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一類(lèi)是做獵頭顧問(wèn)出身，通常是做了5年左右有一定積累后出來(lái)創(chuàng )業(yè)，這類(lèi)占絕大多數；
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一類(lèi)是做HR或者互聯(lián)網(wǎng)招聘相關(guān)的出身，有一些相關(guān)資源，接觸過(guò)獵頭一段時(shí)間，對獵頭有所了解，覺(jué)得有前景就開(kāi)了個(gè)獵頭公司的，這類(lèi)占了少部分；
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一類(lèi)是從沒(méi)有獵頭或者人力資源相關(guān)的經(jīng)驗，但是經(jīng)過(guò)朋友或者其他渠道了解了這個(gè)行業(yè)，覺(jué)得有前景，就開(kāi)了個(gè)獵頭公司的，這類(lèi)也占了少部分。
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很有趣的一個(gè)發(fā)現是，很少有外資獵頭的高管出來(lái)開(kāi)創(chuàng )獵頭公司的，我猜測的一個(gè)可能是，外資獵頭高管通常收入不菲，創(chuàng )業(yè)的機會(huì )成本較高。 所以多數的本土獵企老板似乎有些先天不足，要么缺乏基層獵頭經(jīng)驗，要么缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗，所以企業(yè)自然會(huì )有這樣那樣諸多的問(wèn)題。 更有趣的發(fā)現來(lái)了，即使企業(yè)有諸多這樣那樣的問(wèn)題，在過(guò)去10年，他們多數都很快的賺到錢(qián)了！
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天時(shí)地利帶來(lái)的機遇幫了他們，也害了他們，賺到錢(qián)當然不是壞事，但賺錢(qián)相對容易也掩蓋了很多公司的問(wèn)題，讓過(guò)去10年中，本土獵企的體系化發(fā)展和外資獵企幾乎沒(méi)有拉近任何距離，很多公司像作坊多過(guò)于像企業(yè)，像團伙多過(guò)于像團隊，一群顧問(wèn)湊在一起就成為了一家公司。
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本土獵頭公司中看不到一家標桿性的公司！
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所謂標桿性的公司，意味著(zhù)走在前面、先進(jìn)，是學(xué)習的目標、模仿的榜樣，為行業(yè)制定了標準，但很可惜，目前在本土還沒(méi)看到一家這樣的公司能讓大家爭相學(xué)習和模仿，即使有些企業(yè)規模的確已經(jīng)不小。
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為什么呢？ 通常我們會(huì )從一家標桿企業(yè)里學(xué)習的東西，一是精神，二是管理與體系，三是業(yè)務(wù)與技術(shù)。
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業(yè)務(wù)和技術(shù)在獵頭行業(yè)內從來(lái)不是個(gè)秘密，也不算是挑戰，精神類(lèi)比企業(yè)文化，只可參考不可拷貝，強行灌頂可能灌出一個(gè)精神異常，那剩下的最值得學(xué)習的管理和體系呢？
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這即使在大型本土獵企中依然是個(gè)有待解決的問(wèn)題。 而管理和體系的缺失讓企業(yè)的發(fā)展留下了很多不確定性因素，目前多數大型獵企還在還之前快速發(fā)展后留下的“債”，因為諸多問(wèn)題會(huì )接踵而來(lái)，包括單產(chǎn)下降，人員流失率上升，公司業(yè)績(jì)和利潤的增長(cháng)開(kāi)始停頓甚至萎縮。
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這是我看到本土獵企目前面臨的最大挑戰也是最大機遇。
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大家都在討論如何從顧問(wèn)角度和老板角度去看待和解決公司中出現的問(wèn)題，但很少有人討論如何站在公司的角度去看待問(wèn)題！
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顧問(wèn)和老板如果和公司對比，最大的不同在于身份，顧問(wèn)和老板其實(shí)都屬于個(gè)人角度，而公司屬于組織角度，很多人會(huì )把老板和公司混為一談，但其實(shí)兩者有很大不同，契合老板利益的并不一定契合公司利益，雖然多數時(shí)候，老板會(huì )是公司的利益代言人。
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公司作為一個(gè)組織，目標永遠只有一個(gè)，可持續發(fā)展壯大的前提下是更好的服務(wù)于個(gè)人，而個(gè)人的目標非常多元多變，包括賺錢(qián)，健康，不太累，快樂(lè )，成長(cháng)，體驗等等，甚至可能自我矛盾，而老板是一個(gè)擁有較多組織權限的個(gè)人。
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舉個(gè)例子，一個(gè)單子找不到人的這件事情，如果從顧問(wèn)角度看這個(gè)問(wèn)題，解決方案很可能是學(xué)習新的渠道方法、求助、合作，如果從老板角度看這個(gè)問(wèn)題，解決方案很可能是找個(gè)有經(jīng)驗的顧問(wèn)來(lái)教他、自己教、投資花錢(qián)給顧問(wèn)做技能培訓，但如果從組織的角度看待這個(gè)問(wèn)題，大致會(huì )有兩個(gè)維度，一是什么時(shí)候解決；二是要解決的方法，如何改進(jìn)體系降低該事件再次出現的頻率、降低以后解決該事件的難度。
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大家都在討論如何培養出高產(chǎn)顧問(wèn)，但很少有人在討論如何培養出能帶出高產(chǎn)顧問(wèn)的Team Leader！
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怎么高效做單，做單SOP，提高轉化率等等，都是挺熱門(mén)的話(huà)題，老板們也普遍熱衷于探討別人的高產(chǎn)顧問(wèn)是怎么培養出來(lái)的，然后周而復始的掉進(jìn)一個(gè)怪圈，培養出一個(gè)高產(chǎn)顧問(wèn)，讓他帶人，然后高產(chǎn)顧問(wèn)變成了一個(gè)中產(chǎn)顧問(wèn)，帶出了一個(gè)低產(chǎn)顧問(wèn)，結果一個(gè)賺錢(qián)的生意逐漸變得不怎么賺錢(qián)。
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我多方調研的結果表明，問(wèn)題的癥結在于老板多數都是用自己的經(jīng)驗人格魅力在做管理，好處是前期能聚攏一批人創(chuàng )建公司基礎，壞處是經(jīng)驗和個(gè)人魅力的影響寬度有限，當人數超過(guò)10人，效果會(huì )不斷遞減，這時(shí)候必須有中層，有梯隊。
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這時(shí)更糟糕的事情來(lái)了，老板的個(gè)性化管理，中層學(xué)不了。 管理和做單完全是兩個(gè)不同的技能，這時(shí)候當一個(gè)高產(chǎn)顧問(wèn)學(xué)會(huì )了做單，開(kāi)始學(xué)管理的時(shí)候，很可能會(huì )無(wú)所適從，自己摸索或者向老板學(xué)習都不容易，自然舉步維艱，帶人做出來(lái)的團隊業(yè)績(jì)可能還不如以前自己?jiǎn)胃梢簿筒黄婀至恕?/span>
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然而管理難道只能靠經(jīng)驗積累嗎？顯然不是，大名鼎鼎的MBA教的就是管理，很顯然，管理是有方法有工具的一門(mén)科學(xué)，是可以學(xué)習的。
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最后的問(wèn)號其實(shí)是問(wèn)自己的：咨詢(xún)師的服務(wù)寬度總是局限在自己的時(shí)間上，每個(gè)咨詢(xún)案通常在一年中需要投入15-20天，而一個(gè)咨詢(xún)師一年做到吐血也就只能服務(wù)十幾家客戶(hù)，如何突破時(shí)間限制，幫助更多獵企突破瓶頸呢？
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經(jīng)過(guò)兩年的咨詢(xún)實(shí)戰，我發(fā)現成功的規律越來(lái)越趨同，而給客戶(hù)定制的方案中標準化內容占比從20%升到了60%，這讓我看到了一對多咨詢(xún)的新方式，因為如果沒(méi)有一個(gè)標準化程度足夠高的產(chǎn)品，一對多的咨詢(xún)方式耗費的時(shí)間不見(jiàn)得比一個(gè)一個(gè)來(lái)得少。 通過(guò)半年的籌備，很期待這次與30-45合作的獵企商學(xué)院的項目。
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我的觀(guān)點(diǎn)：成功獵企的孵化第一步永遠是孵化成功的獵企老板。
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你的改變還來(lái)得及，我們在30-45等著(zhù)你！
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