年前收到Pierre的邀請，在大獵論道的約稿。雖說(shuō)工作之余在知乎上也積極的發(fā)表過(guò)一些關(guān)于獵頭行業(yè)看法的只言片語(yǔ)，但基本屬于論壇式的隨口點(diǎn)評，遠談不上坐而論道。
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坐在往返滬杭的高鐵上，喝著(zhù)讓生活不止眼前的茍且，回想起十二年前的那個(gè)勞動(dòng)節，剛在咨詢(xún)行業(yè)尚未立足的職場(chǎng)小白無(wú)限憧憬地投入獵頭行業(yè)。憑借在四大所學(xué)到“皮毛“的咨詢(xún)方法論結合有限的項目經(jīng)驗，期望在科技招聘領(lǐng)域有所成就，也期望給行業(yè)帶來(lái)更多所謂的“先進(jìn)性”。期間經(jīng)歷過(guò)白手創(chuàng )業(yè)從頭越，也再次歸零躬耕多年于PS模式的公司，成功組建了高產(chǎn)的團隊，遇見(jiàn)了美好的同行。在近半年的獨立獵企咨詢(xún)師的經(jīng)歷中卻是感觸頗多在這里想無(wú)保留的于大家分享。
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通過(guò)最近給幾家D輪互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫(huà)像的咨詢(xún)案中，參（shan）考（zhai）借（mo）鑒（fang）了之前參加由前阿里系的人力資源大咖們組織的三板斧工作坊一些感悟?；叵肫鹞覀儷C頭行業(yè)的人才畫(huà)像，感嘆原來(lái)自己過(guò)往都做錯的說(shuō)。
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接下類(lèi)就是我的一些行業(yè)的感悟。
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1、獵頭公司向誰(shuí)學(xué)？
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對標五大，學(xué)習鏈家
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如同獵場(chǎng)里提到的一樣，五大作為咨詢(xún)的業(yè)務(wù)延展分支。記得在剛入行的時(shí)候，曾在MSN的Space里不知無(wú)畏的寫(xiě)下Executive Search的空間名，努力向在五大同行們學(xué)習他們的工作方法和服務(wù)流程，期望可以給客戶(hù)更好的服務(wù)體驗。憧憬來(lái)完成中國的郭士納一般的案例激勵著(zhù)自己和團隊度過(guò)每一個(gè)996。
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很快意識到服務(wù)對象的區別如同香奈兒高定和淘寶走量爆款的距離，我們所謂的中層招聘服務(wù)本質(zhì)上類(lèi)似于地產(chǎn)中介，三方理財的典型代理經(jīng)紀業(yè)務(wù)。參考類(lèi)比電商的SKU是我們受客戶(hù)的委托，所代理客戶(hù)的具體招聘需求后，結合我們人選資源進(jìn)行線(xiàn)下說(shuō)服/營(yíng)銷(xiāo)的工作。那個(gè)年代往往是得客戶(hù)得傭金的美好時(shí)代，在創(chuàng )業(yè)前也深入進(jìn)入當時(shí)地產(chǎn)中介（可能有的小伙伴不愛(ài)聽(tīng)中介，當時(shí)行業(yè)協(xié)會(huì )也叫做人才中介協(xié)會(huì )…）行業(yè)的領(lǐng)先機構進(jìn)行像素級的學(xué)習，從薪酬體系到KPI搭建邏輯。在創(chuàng )業(yè)的前兩年也有如神助，高產(chǎn)滿(mǎn)滿(mǎn)。
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感悟PS，全心投入
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在通過(guò)一系列的成功交付案例后，得以接觸到客戶(hù)的決策層。借力入行前咨詢(xún)公司的功底，順暢的完成多個(gè)核心崗位的招聘，也就是后來(lái)在行業(yè)里大行其道的PS模式。自己也follow my heart的在八年前加入了PS模式的獵企，遵循雷布斯的七字真言“專(zhuān)注, 極致，口碑，快”來(lái)作獵頭服務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理。學(xué)習并實(shí)踐了PS團隊的組建，培養和復制。但PS不但是對前臺顧問(wèn)篩選培養有極高的要求，而且是相當“重“后臺運營(yíng)的管理方法，不僅僅是所謂全流程顧問(wèn)的前臺業(yè)務(wù)撮合邏輯，行業(yè)里亦鮮有轉型PS成功的獵企。
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2、獵企人才畫(huà)像
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獵頭也招不到人？
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曾開(kāi)玩笑的說(shuō)，即使是尋訪(fǎng)能力出眾的獵頭公司，往往我們自己的人力資源部門(mén)（招聘+薪酬，鮮有BP）卻是組織中最為薄弱的環(huán)節（優(yōu)秀的員工更積極的調往前臺從事高壓高回報的尋訪(fǎng)工作）。導致全行業(yè)人才稀缺，獵頭公司自己招不到人… … 如上文提到的，在給幾家互聯(lián)網(wǎng)公司完成了人才畫(huà)像的項目后不禁套用一樣的方法來(lái)看我們理想中的獵企人才畫(huà)像。發(fā)現我可能們也犯了不少“經(jīng)驗陷阱”式的認知偏差。
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近些年但凡能業(yè)務(wù)能快速發(fā)展的公司，在招募顧問(wèn)時(shí)對相關(guān)獵頭經(jīng)驗沒(méi)有特別看重。公司往往注重于中后臺的運營(yíng)和自我進(jìn)化式人才梯隊搭建。伴隨著(zhù)行業(yè)的突飛猛進(jìn)，快速搭建突破四千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額的獵企以及R2R公司遍地開(kāi)花般的多了起來(lái)。在激烈的市場(chǎng)競爭和磨練下，也著(zhù)實(shí)培養了大量的百萬(wàn)顧問(wèn)和千萬(wàn)Leader。顧問(wèn)在跳槽時(shí)，除了公司口碑也更看重是否能匯報給高單產(chǎn)的Leader學(xué)習和成長(cháng)。
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但不禁要問(wèn)：
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1、一個(gè)高產(chǎn)顧問(wèn)是不是一個(gè)優(yōu)秀的教練型Leader呢？
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2、是否可以持續穩定的培養出更多的高產(chǎn)顧問(wèn)呢？
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想必同行們心里都有自己的答（bi）案（shu），但在現實(shí)的獵企經(jīng)營(yíng)中，升任管理崗位依然是以業(yè)績(jì)結果為第一核心考核指標的自然晉升體系，同時(shí)顧問(wèn)也往往傾向愿意匯報給比自己業(yè)務(wù)能力更強（個(gè)人單產(chǎn)更高）的Leader。
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通過(guò)崗位分析，一線(xiàn)Fee Earner 和Manager的核心勝任力權重有相當大的差異。借用阿里巴巴的職級體系，可以分為以磨練Professional Knowledge的P序列和側重在Management Skill的M序列。
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P序列
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包括
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l ?相應的行業(yè)/職能知識
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l ?流程把控，溝通談判技能
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l ?對應的客戶(hù)/聯(lián)系人認知等
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M序列
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l ?組員的Hire&Fire
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l ?組員的開(kāi)發(fā)與成長(cháng)
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l ?團隊和市場(chǎng)的業(yè)務(wù)規劃與設計
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l ?風(fēng)險的預估與控制等
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在我們的日常工作中，往往存在Top Biller升任管理崗后準備不足，不適應，自身業(yè)績(jì)下滑等，對自己是否具備管理能力也產(chǎn)生質(zhì)疑的現象?；镜墓芾矸椒ê徒?jīng)驗都是在大量失敗的新人案例上所得所悟。（所謂新Leader總要帶死幾個(gè)新人的通狀）近些年來(lái)大家在內部培訓上的投入也逐步從業(yè)務(wù)技能和知識性教授關(guān)注到領(lǐng)導力的發(fā)展。
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所謂千軍易得，一將難求。正如有行業(yè)大咖提到鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，在“鐵“越來(lái)越貴的現實(shí)下，對管理團隊的培養不失是當下最好的培訓投資。
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3、生產(chǎn)者到經(jīng)營(yíng)者
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所謂學(xué)而優(yōu)則仕，Leader強了也要闖一闖。業(yè)內大量的獵企創(chuàng )始人往往來(lái)自原本不錯的一線(xiàn)業(yè)務(wù)團隊管理者，也一樣面對從生產(chǎn)者到經(jīng)營(yíng)者身份轉換的重重挑戰。創(chuàng )始人/經(jīng)營(yíng)者自身的瓶頸也束服了團隊規模始終徘徊在20人上下的工商定義中小微企業(yè)。
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之前由于服務(wù)大量互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司，發(fā)現招不到人并不僅僅是薪資問(wèn)題，往往是客戶(hù)公司的創(chuàng )始人團隊基本來(lái)自企業(yè)的中層管理序列，自身的身份轉換瓶頸制約了后續各職能線(xiàn)負責人的招募。也曾針對這樣的普眾現象組織了多屆創(chuàng )業(yè)私董會(huì )，集合大量失敗經(jīng)驗教訓來(lái)幫助創(chuàng )始人完成管理身份思維的轉變。
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如同運營(yíng)足球俱樂(lè )部一樣，幸許有小部分優(yōu)秀的球員轉型成為教練（主教練控人心上賽場(chǎng)，體能，技術(shù)等副教練各有專(zhuān)攻），但俱樂(lè )部的經(jīng)營(yíng)者CEO卻鮮有教練轉型而來(lái)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)更是從戰略到組織能力的雙重挑戰。同時(shí)由于行業(yè)特性 - 不確定性，不可復制性和不排他性，對于經(jīng)營(yíng)者的組織能力（Organizational Capability）有更為苛刻的要求。
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