資深老獵教你如何成功搭建符合獵頭公司的商業(yè)體系
獵企老板們或多或少都會(huì )遇到這種問(wèn)題：
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1. 獵頭顧問(wèn)招聘難，流動(dòng)性高，培養周期長(cháng)，很多成本被新人吃掉，一旦失敗成本高。
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2. 獵頭顧問(wèn)做單效率低，產(chǎn)出低，積極性差，人均單產(chǎn)很難提上去。
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3. 資深老員工流動(dòng)性大，不知道怎么才能留得住。
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4. 中層培養靠運氣，很難復制，流失率高，成本同樣很高。
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5. 拓展新行業(yè)，找不到合適的目標和方向，總是不成功。
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很多外企能這么成功，本土獵頭公司跟不上的原因到底在哪呢？
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1. 開(kāi)創(chuàng )成本低，根基不扎實(shí)，只有體驗，沒(méi)有體系。
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2. 老板懂業(yè)務(wù)，但是管理經(jīng)驗相對缺乏。
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3. 老板有一定管理經(jīng)驗，但是實(shí)戰獵頭經(jīng)驗不足。
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4. 老板太著(zhù)眼于眼前的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，而并未從公司長(cháng)遠發(fā)展進(jìn)行思考。
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我們一直提倡的“高效商業(yè)系統”，到底是什么樣的體系呢？
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商業(yè)體系就像大樓的地基，打得越早，打得越扎實(shí)，樓就越穩，才能建的更高。地基決定樓的高度，商業(yè)體系決定企業(yè)的發(fā)展前景。對比商業(yè)體系完善的企業(yè)與商業(yè)體系不完善的企業(yè)，多數顧問(wèn)會(huì )選擇體系完善的企業(yè)。道理很簡(jiǎn)單，因為發(fā)展道路更清晰，成功更能被預期。
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缺少成熟的商業(yè)體系衍生出的常見(jiàn)問(wèn)題有：
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中層培養困難（缺少管理SOP）
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高產(chǎn)顧問(wèn)復制困難（缺少業(yè)務(wù)SOP和高效管理支持）
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高產(chǎn)顧問(wèn)留不?。ㄈ鄙倥嘤枺瘯x升／激勵／企業(yè)文化）
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新顧問(wèn)上手慢培養成本高（缺少業(yè)務(wù)SOP和培訓體系）
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這些是最常見(jiàn)，也是最難解決的幾個(gè)問(wèn)題，當然還有更多。
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“高效商業(yè)系統”是很多體系的集合體，剛好可以解決以上所有的問(wèn)題：
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業(yè)務(wù)模式（KA模式vs PS模式）：公司的定位以及業(yè)務(wù)模式的選擇。
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團隊發(fā)展體系：跟人相關(guān)的招聘、培訓、考核、晉升體系。
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薪酬激勵體系：跟資金相關(guān)的薪酬與激勵體系
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業(yè)務(wù)運營(yíng)體系：跟業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)SOP體系、KPI體系，績(jì)效考核體系等。
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鼓掌
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高效商業(yè)系統體系3大標準
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執行動(dòng)作標準化：沒(méi)有標準化的管理效率是非常低的，唯一目的就在于提高復制成功和規避失敗的幾率。
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流程一體化：很多公司都在打補丁，一個(gè)問(wèn)題雖然當下解決了，但其實(shí)并沒(méi)有解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題。（比如招聘難，但與之相關(guān)的不僅僅是招聘，還有公司的培訓，后期的員工晉升等等）。
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循序漸進(jìn)階段適應性：每家公司發(fā)展階段不一樣，需要的體系也不一樣。首先要適合自己，接著(zhù)不斷優(yōu)化。一個(gè)體系在500萬(wàn)級別的公司非常高效，但把這套體系運用到2000萬(wàn)或5000萬(wàn)級別的公司中，會(huì )遇到很多問(wèn)題，無(wú)法適應。
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業(yè)務(wù)體系優(yōu)化是否重要？
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很多獵企老板很注重業(yè)務(wù)，認為業(yè)務(wù)體系是最重要的。其實(shí)對于希望實(shí)現整體發(fā)展和飛躍的獵頭公司，缺的不僅僅是業(yè)務(wù)體系，而是完整的商業(yè)系統。
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舉個(gè)例子：業(yè)務(wù)體系就像是倚天劍屠龍刀，而商業(yè)系統就是內功。沒(méi)有內功只有倚天劍屠龍刀，那最后只能傷到自己，傷不到別人。
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案例分享一
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一家客戶(hù)3年前接觸PS的業(yè)務(wù)模式課程，不得不說(shuō)，PS復制百萬(wàn)顧問(wèn)的模式非常吸引人，這家獵企堅持要轉型做PS，然而整個(gè)過(guò)程是一個(gè)自殘的過(guò)程，從一開(kāi)始四五十個(gè)左右顧問(wèn)，最后將縮到只剩下四五人，90%的人都走了。后來(lái)又重新爬起，擴招到20人，其中有2個(gè)百萬(wàn)顧問(wèn)（在Shawn接手之前已經(jīng)跑了一個(gè)，另一個(gè)也有跑的趨勢了），其余顧問(wèn)業(yè)績(jì)平平，老板和員工處于對立的狀況下，整個(gè)公司的氛圍很壓抑，員工怨聲載道。
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首先Shawn對這家獵頭公司進(jìn)行了調研：
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1、 員工一對一訪(fǎng)談
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2、 和老板、管理層研究各個(gè)環(huán)節內容，發(fā)現薪酬激勵、考核和晉升機制都有問(wèn)題。
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舉個(gè)例子：一個(gè)員工獨立做財務(wù)這個(gè)職能，BD耗時(shí)，一個(gè)人做的效率會(huì )非常低，很難做起來(lái)，這時(shí)團隊協(xié)作是非常重要的，但沒(méi)有團隊激勵設置，所以員工之間缺乏自發(fā)性共享意識，存在很大的問(wèn)題。
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3、 KPI考核，如果是一個(gè)新開(kāi)拓的領(lǐng)域，沒(méi)有豐富的資源，即使在跨國公司，很高的KPI都是很難達到的。本土公司的水平?jīng)]有達到跨國公司的程度，推行所謂的專(zhuān)注，那對員工考核就要合理。（需要漸變式KPI，在跨國公司，KPI本身就是輔助，管理層做的更多的是幫助員工去達成KPI）
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4、 中層培養：?jiǎn)T工需要培養，管理層同樣不可少，在建立相關(guān)的標準體系后，員工的向心力變高了，有了核心的管理團隊，招聘實(shí)力顯著(zhù)提升，以前來(lái)10個(gè)人面試，會(huì )吸引1-2個(gè)；現在10個(gè)人來(lái)面試，會(huì )吸引7-8個(gè)。通過(guò)一年時(shí)間可以培養出5個(gè)百萬(wàn)顧問(wèn)，而且現在這些百萬(wàn)顧問(wèn)都還在任職中，整個(gè)員工單產(chǎn)從過(guò)往的30萬(wàn)提高到現在的55萬(wàn)。
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案例分享二
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一家百人規模的獵企，人均單產(chǎn)很低，20萬(wàn)左右，中層素質(zhì)參差不齊。
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調研期的時(shí)候，中層都覺(jué)得業(yè)績(jì)低，是因為顧問(wèn)對客戶(hù)需求不清晰，浪費了很多時(shí)間。
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Shawn組織中層開(kāi)會(huì )，投票后確認客戶(hù)信息的5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，以后所有顧問(wèn)都要調研這5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那如何落地呢？（這就是管理SOP的搭建）
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如何落地呢？
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1、 公司把5個(gè)關(guān)鍵信息點(diǎn)，打印成小卡片，貼在每個(gè)人的電腦前。（標準開(kāi)始實(shí)施）
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2、 每周一上午每個(gè)Team Leader 和員工排好時(shí)間Review，每人15分鐘，就做這一件事。（堅持了2個(gè)月，管理層都非常接受）
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3、 每個(gè)月管理層組織開(kāi)會(huì )，分析之前2個(gè)月的效果，還有哪些點(diǎn)可以改善。
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經(jīng)過(guò)一年時(shí)間，管理層們總共總結出了4個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，26個(gè)信息關(guān)鍵點(diǎn)，和每個(gè)員工Review的時(shí)間從一開(kāi)始的15分鐘加到了30分鐘。
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主要收益：去年年初單產(chǎn)人均25萬(wàn)，到去年年底人均單產(chǎn)提升到46萬(wàn)，百人規模，這是一個(gè)非常大的進(jìn)步。體系一旦有標準，員工效率和管理層效率都會(huì )越來(lái)越高，制度管人比人管人更有效，整個(gè)中層管理層慢慢的就有基礎的管理認知。
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福爾摩斯基本演繹法
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導師Shawn深入調研近百家獵企，積累經(jīng)驗得出：
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本土獵企的需求趨同性，標準的內容是可以被提煉的，從一開(kāi)始對每一家獵企定制化100%，到現在60%是標準化的內容，40%可以定制化。Shawn老師堅信：一個(gè)成功的商業(yè)系統是可以被復制的，唯一要注意的是，因地制宜；商業(yè)系統是立體的，不是一個(gè)平面，每個(gè)企業(yè)在不同階段需要不同的機制。
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在經(jīng)過(guò)2期高效獵企商業(yè)系統項目之后，根據學(xué)員的反饋以及近一年導師更多的案例沉淀和實(shí)踐，我們對項目做了更進(jìn)一步的優(yōu)化和升級，主要體現在：
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新增業(yè)務(wù)模式講解，幫助獵企老板更精準定位企業(yè)發(fā)展方向（PSvsKA）。
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業(yè)務(wù)運營(yíng)模塊拆解精細化，涉及業(yè)務(wù)場(chǎng)景更加豐富和全面。
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新增專(zhuān)門(mén)的落地輔導篇，細化具體的落地輔導內容，強化落地效果。
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新增線(xiàn)上案例分享課程，引進(jìn)大量真實(shí)案例場(chǎng)景。
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