獵頭公司分享：如何用文化管理團隊讓團隊成員重新煥發(fā)激情
眾所周知，二戰后，日本經(jīng)濟大有取代美國之勢。所以很多美國學(xué)者都對日本經(jīng)濟產(chǎn)生了強烈的好奇心，隨著(zhù)之后的研究，以埃德加·沙因為代表的學(xué)者提出了“組織文化”一詞。在國內，企業(yè)文化越來(lái)越受到企業(yè)的重視?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代興起，管理進(jìn)入VUCA時(shí)代，以阿里、騰訊、華為為首的互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)將企業(yè)文化做得有聲有色，在不斷貫徹價(jià)值觀(guān)，提升員工幸福指數的同時(shí)，小米更是把企業(yè)文化推向了高潮。我們知道小米將企業(yè)文化向外輸送，穿透組織內外信息墻，并撰寫(xiě)《參與感》、《小米生態(tài)鏈戰地筆記》等書(shū)以品牌的形象推動(dòng)企業(yè)與客戶(hù)的粘性。
?
與此相反，很多企業(yè)視文化為虛榮、政治、虛無(wú)、潮流品、糞土等形象，不愿意對企業(yè)文化加以研究和實(shí)踐。更有甚者，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者居然在企業(yè)內容公開(kāi)提出我們不需要文化的說(shuō)法，或是，我們的文化應該一年一變的說(shuō)法。
?
企業(yè)文化究竟為何物？
?
埃德加·沙因說(shuō)：“企業(yè)文化就是組織內統一的世界觀(guān)！”馬文·鮑爾說(shuō)：“企業(yè)文化就是我們處理周?chē)挛锏姆椒??！彼?，麥肯錫來(lái)自世界各地的成員組成的團隊，能與紐約麥肯錫團隊成員工作起來(lái)一樣有效。這就是企業(yè)文化！企業(yè)文化告訴企業(yè)員工在這家企業(yè)里究竟什么樣的員工應該被獎勵？什么樣的員工應該被晉升？以及，什么樣的員工應該被淘汰？本文主要想告訴大家的就是管理者自身如何運用企業(yè)文化來(lái)管理團隊，打造團隊激情——以某公司為例。
?
某公司的文化管理案例
?
在公司，我們線(xiàn)下團隊有兩個(gè)關(guān)鍵崗位，一個(gè)是買(mǎi)家運營(yíng)，主要服務(wù)于買(mǎi)家客戶(hù)；一個(gè)是賣(mài)家運營(yíng)，主要服務(wù)于賣(mài)家客戶(hù)。兩個(gè)崗位都屬于業(yè)務(wù)崗位，平時(shí)工作強度大不算，還得配合線(xiàn)上團隊將流量和客戶(hù)留存搬到線(xiàn)上。所以不用說(shuō)，管理這兩支團隊有相當大的難度。特別在變革環(huán)境下，員工的情緒容易激動(dòng)，從而影響實(shí)際的團隊績(jì)效。
?
在變革環(huán)境下，營(yíng)收提成變成公司非常重要的個(gè)人和團隊績(jì)效指標。而團隊的意識一時(shí)無(wú)法接受以這樣的指標考核自身。團隊管理者該說(shuō)的好話(huà)也說(shuō)了，該恐嚇的結果，大家心里也都知道，可就從團隊成員的表現現狀來(lái)看，團隊成員根本就沒(méi)有全力以赴。于是買(mǎi)家的一位經(jīng)理就打算用一些文化的手段來(lái)激勵成員朝著(zhù)業(yè)績(jì)目標奮斗。
?
一開(kāi)始，這位管理者使用的是微信紅包策略（這是互聯(lián)網(wǎng)公司的常用激勵方法）。但是這位管理者很快就發(fā)現激勵的效果不管從激勵的力度還是激勵的時(shí)間這兩個(gè)維度都有限。很快員工對這點(diǎn)小額紅包就喪失興趣回歸到接近最初的行為表現。（其實(shí)赫茲伯格雙因素激勵理論很好地闡明了為什么精神激勵大于物質(zhì)激勵。）于是在這樣的場(chǎng)景下，筆者建議用精神方面的激勵，塑造儀式，用儀式突出員工榮譽(yù)感。于是后來(lái)在每天的復盤(pán)會(huì )議上，做到營(yíng)收的員工就會(huì )獎勵其一瓶旺仔牛奶，但不僅僅是獎勵旺仔牛奶那么簡(jiǎn)單，我們會(huì )要求管理者在每天復盤(pán)會(huì )議開(kāi)始的第一件事就是當眾表?yè)P并授予營(yíng)收員工旺仔牛奶，而且再加以口頭表?yè)P的同時(shí)邀請該名員工分享成功經(jīng)驗。則該名員工就會(huì )在臺上充滿(mǎn)榮譽(yù)和自豪的分享自己的營(yíng)收經(jīng)驗，分享完畢后，要求所有團隊其他成員對其進(jìn)行愛(ài)的鼓勵三次，并最終以“你是最棒的，要向你學(xué)習！”這樣的口號收尾。久而久之，這位經(jīng)理發(fā)現，員工開(kāi)始興奮起來(lái)，人人都想上臺來(lái)分享自己的成功經(jīng)驗并得到其他員工成員的鼓勵和羨慕。慢慢的團隊氣氛上去了，有些成員公開(kāi)表示：“今天你厲害你贏(yíng)，明天在臺上的一定是我?！眻F隊良性的競爭氛圍開(kāi)始形成，同時(shí)成員之間互相學(xué)習的氛圍也開(kāi)始形成。團隊正在每月每月地完成業(yè)績(jì)目標。當賣(mài)家經(jīng)理發(fā)現這事的時(shí)候，賣(mài)家經(jīng)理把旺仔牛奶改成上好佳，然后按照同樣的流程儀式進(jìn)行，盡然發(fā)現同樣奏效。
?
有了如何讓員工知道什么樣的行為容易被獎勵和晉升，并引導員工產(chǎn)生這樣的行為后。這位賣(mài)家經(jīng)理相處了更獨特的招數。因為互聯(lián)網(wǎng)公司工作強度和壓力比較大，特別是業(yè)務(wù)人員，所以這位經(jīng)理想出特別有意思的方法，就是讓每周沒(méi)有營(yíng)收的小伙伴打扮的奇形怪狀，在公司辦公場(chǎng)所內環(huán)游一圈。有一次的項目就是男生穿著(zhù)絲襪環(huán)游辦公室一圈，當然這位賣(mài)家經(jīng)理要塑造的氛圍并非是懲罰或侮辱，而是為了緩解業(yè)務(wù)人員的壓力，讓大家開(kāi)心一下，有動(dòng)力繼續下去的想法。最后，辦公室在一次充滿(mǎn)歡樂(lè )聲，有人拿出手機拍照，有人鼓掌，有人錄像···而這位業(yè)務(wù)員也非常清楚為什么他為什么需要表演節目，如何才能以后作為觀(guān)眾看別人表演節目。
?
管理者做文化管理的重要性
?
在組織內，員工有時(shí)候會(huì )迷失方向，而忘記在公司應該產(chǎn)出什么樣的價(jià)值和貢獻。而文化儀式即是一種非常好的工具幫助管理者讓員工知道他們應該有什么樣的行為，從而引導員工產(chǎn)出這樣的行為，且文化是組織層面的氛圍塑造。既然，我們用的是文化儀式，所以?xún)x式的隆重感，和給員工帶來(lái)的榮譽(yù)感必不可少。我們永遠要意識到物質(zhì)激勵的局限性，而善用文化儀式打造精神層面的激勵和塑造團隊良好的氛圍。
?
文化儀式的塑造主要體現在成員對于文化的認同和對于生活中價(jià)值觀(guān)、世界觀(guān)的提取，這樣在隆重的場(chǎng)合下就能引起共鳴。比如，在一次開(kāi)會(huì )中，一位企業(yè)文化專(zhuān)家就對這樣一個(gè)組織現象產(chǎn)生了興趣：開(kāi)會(huì )的成員喜歡用“陳冠?！眮?lái)比作不適合行為的代名詞，只要大家一提到XXX像陳冠希，現場(chǎng)一片嬉笑。于是這位專(zhuān)家就想出了這樣一個(gè)儀式：如果公司中最后一個(gè)離開(kāi)公司的員工未能關(guān)閉點(diǎn)燈和空調導致公司浪費、損失的，則第二天賜予該名員工一件背心，而這件背心上面印有大大的“陳冠?！比齻€(gè)字，該名員工需要穿戴該背心一天以示提醒。原來(lái)通過(guò)罰款，請客喝奶茶無(wú)法解決但又讓員工心生怨氣的“浪費電”事件，至此以后消失的無(wú)影無(wú)蹤。
?
文化儀式理當是管理者的管理工具，而并非專(zhuān)家手中炫技的玩具。當筆者被問(wèn)到什么是“領(lǐng)導力”時(shí)（因為很多公司領(lǐng)導力并未梳理成具體的行為文字，所以經(jīng)常被提及領(lǐng)導力有待提升總會(huì )被當成玩弄政治的工具），經(jīng)常會(huì )回答：“只要管理者能將公司的文化貫徹到位，領(lǐng)導力就不會(huì )差！”
?
更多獵頭資訊，請關(guān)注乾坤獵頭公司微信平臺：qiankunlt
