獵頭公司分享：如何用文化管理團(tuán)隊(duì)讓團(tuán)隊(duì)成員重新煥發(fā)激情
眾所周知，二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)大有取代美國(guó)之勢(shì)。所以很多美國(guó)學(xué)者都對(duì)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的好奇心，隨著之后的研究，以埃德加·沙因?yàn)榇淼膶W(xué)者提出了“組織文化”一詞。在國(guó)內(nèi)，企業(yè)文化越來越受到企業(yè)的重視?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代興起，管理進(jìn)入VUCA時(shí)代，以阿里、騰訊、華為為首的互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)將企業(yè)文化做得有聲有色，在不斷貫徹價(jià)值觀，提升員工幸福指數(shù)的同時(shí)，小米更是把企業(yè)文化推向了高潮。我們知道小米將企業(yè)文化向外輸送，穿透組織內(nèi)外信息墻，并撰寫《參與感》、《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》等書以品牌的形象推動(dòng)企業(yè)與客戶的粘性。
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與此相反，很多企業(yè)視文化為虛榮、政治、虛無、潮流品、糞土等形象，不愿意對(duì)企業(yè)文化加以研究和實(shí)踐。更有甚者，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者居然在企業(yè)內(nèi)容公開提出我們不需要文化的說法，或是，我們的文化應(yīng)該一年一變的說法。
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企業(yè)文化究竟為何物？
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埃德加·沙因說：“企業(yè)文化就是組織內(nèi)統(tǒng)一的世界觀！”馬文·鮑爾說：“企業(yè)文化就是我們處理周圍事物的方法?！彼?，麥肯錫來自世界各地的成員組成的團(tuán)隊(duì)，能與紐約麥肯錫團(tuán)隊(duì)成員工作起來一樣有效。這就是企業(yè)文化！企業(yè)文化告訴企業(yè)員工在這家企業(yè)里究竟什么樣的員工應(yīng)該被獎(jiǎng)勵(lì)？什么樣的員工應(yīng)該被晉升？以及，什么樣的員工應(yīng)該被淘汰？本文主要想告訴大家的就是管理者自身如何運(yùn)用企業(yè)文化來管理團(tuán)隊(duì)，打造團(tuán)隊(duì)激情——以某公司為例。
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某公司的文化管理案例
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在公司，我們線下團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)關(guān)鍵崗位，一個(gè)是買家運(yùn)營(yíng)，主要服務(wù)于買家客戶；一個(gè)是賣家運(yùn)營(yíng)，主要服務(wù)于賣家客戶。兩個(gè)崗位都屬于業(yè)務(wù)崗位，平時(shí)工作強(qiáng)度大不算，還得配合線上團(tuán)隊(duì)將流量和客戶留存搬到線上。所以不用說，管理這兩支團(tuán)隊(duì)有相當(dāng)大的難度。特別在變革環(huán)境下，員工的情緒容易激動(dòng)，從而影響實(shí)際的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
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在變革環(huán)境下，營(yíng)收提成變成公司非常重要的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)。而團(tuán)隊(duì)的意識(shí)一時(shí)無法接受以這樣的指標(biāo)考核自身。團(tuán)隊(duì)管理者該說的好話也說了，該恐嚇的結(jié)果，大家心里也都知道，可就從團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)現(xiàn)狀來看，團(tuán)隊(duì)成員根本就沒有全力以赴。于是買家的一位經(jīng)理就打算用一些文化的手段來激勵(lì)成員朝著業(yè)績(jī)目標(biāo)奮斗。
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一開始，這位管理者使用的是微信紅包策略（這是互聯(lián)網(wǎng)公司的常用激勵(lì)方法）。但是這位管理者很快就發(fā)現(xiàn)激勵(lì)的效果不管從激勵(lì)的力度還是激勵(lì)的時(shí)間這兩個(gè)維度都有限。很快員工對(duì)這點(diǎn)小額紅包就喪失興趣回歸到接近最初的行為表現(xiàn)。（其實(shí)赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論很好地闡明了為什么精神激勵(lì)大于物質(zhì)激勵(lì)。）于是在這樣的場(chǎng)景下，筆者建議用精神方面的激勵(lì)，塑造儀式，用儀式突出員工榮譽(yù)感。于是后來在每天的復(fù)盤會(huì)議上，做到營(yíng)收的員工就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)其一瓶旺仔牛奶，但不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)旺仔牛奶那么簡(jiǎn)單，我們會(huì)要求管理者在每天復(fù)盤會(huì)議開始的第一件事就是當(dāng)眾表?yè)P(yáng)并授予營(yíng)收員工旺仔牛奶，而且再加以口頭表?yè)P(yáng)的同時(shí)邀請(qǐng)?jiān)撁麊T工分享成功經(jīng)驗(yàn)。則該名員工就會(huì)在臺(tái)上充滿榮譽(yù)和自豪的分享自己的營(yíng)收經(jīng)驗(yàn)，分享完畢后，要求所有團(tuán)隊(duì)其他成員對(duì)其進(jìn)行愛的鼓勵(lì)三次，并最終以“你是最棒的，要向你學(xué)習(xí)！”這樣的口號(hào)收尾。久而久之，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，員工開始興奮起來，人人都想上臺(tái)來分享自己的成功經(jīng)驗(yàn)并得到其他員工成員的鼓勵(lì)和羨慕。慢慢的團(tuán)隊(duì)氣氛上去了，有些成員公開表示：“今天你厲害你贏，明天在臺(tái)上的一定是我?！眻F(tuán)隊(duì)良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍開始形成，同時(shí)成員之間互相學(xué)習(xí)的氛圍也開始形成。團(tuán)隊(duì)正在每月每月地完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。當(dāng)賣家經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這事的時(shí)候，賣家經(jīng)理把旺仔牛奶改成上好佳，然后按照同樣的流程儀式進(jìn)行，盡然發(fā)現(xiàn)同樣奏效。
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有了如何讓員工知道什么樣的行為容易被獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，并引導(dǎo)員工產(chǎn)生這樣的行為后。這位賣家經(jīng)理相處了更獨(dú)特的招數(shù)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司工作強(qiáng)度和壓力比較大，特別是業(yè)務(wù)人員，所以這位經(jīng)理想出特別有意思的方法，就是讓每周沒有營(yíng)收的小伙伴打扮的奇形怪狀，在公司辦公場(chǎng)所內(nèi)環(huán)游一圈。有一次的項(xiàng)目就是男生穿著絲襪環(huán)游辦公室一圈，當(dāng)然這位賣家經(jīng)理要塑造的氛圍并非是懲罰或侮辱，而是為了緩解業(yè)務(wù)人員的壓力，讓大家開心一下，有動(dòng)力繼續(xù)下去的想法。最后，辦公室在一次充滿歡樂聲，有人拿出手機(jī)拍照，有人鼓掌，有人錄像···而這位業(yè)務(wù)員也非常清楚為什么他為什么需要表演節(jié)目，如何才能以后作為觀眾看別人表演節(jié)目。
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管理者做文化管理的重要性
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在組織內(nèi)，員工有時(shí)候會(huì)迷失方向，而忘記在公司應(yīng)該產(chǎn)出什么樣的價(jià)值和貢獻(xiàn)。而文化儀式即是一種非常好的工具幫助管理者讓員工知道他們應(yīng)該有什么樣的行為，從而引導(dǎo)員工產(chǎn)出這樣的行為，且文化是組織層面的氛圍塑造。既然，我們用的是文化儀式，所以儀式的隆重感，和給員工帶來的榮譽(yù)感必不可少。我們永遠(yuǎn)要意識(shí)到物質(zhì)激勵(lì)的局限性，而善用文化儀式打造精神層面的激勵(lì)和塑造團(tuán)隊(duì)良好的氛圍。
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文化儀式的塑造主要體現(xiàn)在成員對(duì)于文化的認(rèn)同和對(duì)于生活中價(jià)值觀、世界觀的提取，這樣在隆重的場(chǎng)合下就能引起共鳴。比如，在一次開會(huì)中，一位企業(yè)文化專家就對(duì)這樣一個(gè)組織現(xiàn)象產(chǎn)生了興趣：開會(huì)的成員喜歡用“陳冠?！眮肀茸鞑贿m合行為的代名詞，只要大家一提到XXX像陳冠希，現(xiàn)場(chǎng)一片嬉笑。于是這位專家就想出了這樣一個(gè)儀式：如果公司中最后一個(gè)離開公司的員工未能關(guān)閉點(diǎn)燈和空調(diào)導(dǎo)致公司浪費(fèi)、損失的，則第二天賜予該名員工一件背心，而這件背心上面印有大大的“陳冠?！比齻€(gè)字，該名員工需要穿戴該背心一天以示提醒。原來通過罰款，請(qǐng)客喝奶茶無法解決但又讓員工心生怨氣的“浪費(fèi)電”事件，至此以后消失的無影無蹤。
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文化儀式理當(dāng)是管理者的管理工具，而并非專家手中炫技的玩具。當(dāng)筆者被問到什么是“領(lǐng)導(dǎo)力”時(shí)（因?yàn)楹芏喙绢I(lǐng)導(dǎo)力并未梳理成具體的行為文字，所以經(jīng)常被提及領(lǐng)導(dǎo)力有待提升總會(huì)被當(dāng)成玩弄政治的工具），經(jīng)常會(huì)回答：“只要管理者能將公司的文化貫徹到位，領(lǐng)導(dǎo)力就不會(huì)差！”
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