當一家獵頭公司經(jīng)過(guò)幾年持續地發(fā)展，在外地設立新的分支機構是一種本能的沖動(dòng)，跟動(dòng)物世界霸占更大的地盤(pán)其實(shí)沒(méi)什么太大的區別（開(kāi)開(kāi)玩笑，別太介意）。但是，首先要想明白為什么要開(kāi)設外地分公司，考慮清楚目標，才能少走彎路，才能檢測是否達到了目標總的來(lái)說(shuō)，開(kāi)設外地分公司有以下幾種目標：
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1， 開(kāi)拓當地客戶(hù)
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這個(gè)真的有必要去開(kāi)設一家公司嗎？如果十年前，為了開(kāi)拓當地客戶(hù)去開(kāi)設一家公司有其必要性，現在這種必要性還存在嗎？現在的通訊條件和交通條件，已經(jīng)將空間心理距離大大縮短了。以前去北京單程要20多個(gè)小時(shí)，還很可能沒(méi)有位置，當天來(lái)回是不敢想象的?，F在去一趟北京高鐵只要5個(gè)多小時(shí)，坐下來(lái)看會(huì )書(shū)就到了。去一趟美國也只要飛十幾個(gè)小時(shí)。交通條件的改善，“地球村”變得越來(lái)越小了，各個(gè)城市之間已經(jīng)沒(méi)有那種遙遠的感覺(jué)。 ?交通條件的改善，拜訪(fǎng)另外一個(gè)城市的客戶(hù)已經(jīng)是很方便的事情。即使是同一個(gè)城市，獵頭行業(yè)拜訪(fǎng)客戶(hù)也不是高頻次事件。
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2，聯(lián)系本土化人才
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通訊條件的改善，更是直接拉近了人與人之間的距離，尤其是最近這些年網(wǎng)絡(luò )的高速發(fā)展，為獵頭行業(yè)提供了很大的便利。我們通過(guò)Linkedin，可以直接感受到人與人之間距離的急速縮短，可以直接感受到“人際網(wǎng)絡(luò )”的具體含義。在奧巴馬當總統期間，我曾經(jīng)用linkedin搜索過(guò)，發(fā)現他是我的二度人脈，真的已經(jīng)很“近”了，差一點(diǎn)就“夠著(zhù)”了。Linkedin早就成為搜尋國際化人才的工具。當然，各種人才網(wǎng)站，為我們提供了不同層次不同領(lǐng)域的人才資源，幫助我們和候選人之間建立初步的聯(lián)系，而微信可以幫助我們和候選人之間建立更加頻繁的互動(dòng)。 ?當然，有朋友會(huì )說(shuō)聯(lián)系當地人才是為了面試，但是，在人才大范圍跨區域流動(dòng)的今天，越來(lái)越依賴(lài)于視頻等面試工具。見(jiàn)面更多的是維護感情。 ?我們可以這樣說(shuō)，將來(lái)的客戶(hù)和候選人，越來(lái)越?jīng)]有地域概念。職位越高的候選人，越有可能跨地域流動(dòng)。
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最近這些年，從世界各地，尤其是從美國搜尋華人科學(xué)家回國工作，日益變得習以為常。幾乎可以這么說(shuō)，在任何一個(gè)城市做獵頭都是一樣的：做同樣的客戶(hù)，推同樣的候選人。因此，為了當地的客戶(hù)和當地的候選人，去開(kāi)一家獵頭公司真沒(méi)必要。
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但是，如果是以下兩種原因去開(kāi)設外地分公司，是值得考慮的：
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1，成本。北上廣深的成本是越來(lái)越高了。房租成本每年都在快速增長(cháng)，絲毫不見(jiàn)經(jīng)濟乏力的跡象。人工成本的增長(cháng)速度甚至更快，再加上即將實(shí)施的“社保入稅”，作為勞動(dòng)密集型也好，作為知識密集型也罷，獵頭公司的人力成本壓力，在一線(xiàn)城市能夠深切地感受到。再看看獵頭收費，十年前平均收費是5萬(wàn)，現在還是5萬(wàn)（舉個(gè)例子）。十年前顧問(wèn)的目標是“百萬(wàn)顧問(wèn)”，現在的目標還是“百萬(wàn)顧問(wèn)”。只不過(guò)公司的壓力更大了，顧問(wèn)的生活壓力也更大了。 ?在二三線(xiàn)城市，房租成本是一線(xiàn)城市的一半，人工成本是一半到三分之二，大家都輕松愉快。如果做的是同樣的客戶(hù)同樣的職位，二三線(xiàn)城市的獲利能力顯然要高很多。出于同樣的原因，很多獵頭公司，在一線(xiàn)主城區設立總部，而在郊區設立第二辦公室。
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2，人才。獵頭公司最大的客戶(hù)是什么？不是客戶(hù)，是顧問(wèn)。甚至有同行說(shuō)，獵頭公司唯一的客戶(hù)就是顧問(wèn)。獵頭業(yè)務(wù)和很多其他銷(xiāo)售業(yè)務(wù)不同之處在于----獵頭合同只是一個(gè)要約，如果后面無(wú)法提供讓客戶(hù)滿(mǎn)意的人才，獵頭公司一分錢(qián)也收不到。如果沒(méi)有優(yōu)秀的顧問(wèn)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，所有客戶(hù)很快就會(huì )失去。
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“顧問(wèn)”，“客戶(hù)”“候選人”三者關(guān)系之中，我認為最重要的是顧問(wèn)，其次是候選人，最容易獲得的是客戶(hù)。只要考慮一個(gè)問(wèn)題就知道原因了：為了找到候選人，客戶(hù)愿意付費，這就充分說(shuō)明了客戶(hù)是最弱勢的一方。但是，由于習慣性思維，企業(yè)人事部和很多獵頭老板，都認為客戶(hù)是最重要的，以為掌握了客戶(hù)資源就掌握了一切，尤其是銷(xiāo)售出身的獵頭老板更是把客戶(hù)當作上帝。沒(méi)有好的顧問(wèn)，客戶(hù)很快就會(huì )失去；有好的顧問(wèn)，就會(huì )和候選人建立良好的互動(dòng)，能夠多快好省地為客戶(hù)找到滿(mǎn)意的人才，客戶(hù)就會(huì )圍著(zhù)顧問(wèn)轉。這三者之中，顧問(wèn)占據著(zhù)“天樞”的位置，或者叫C位吧。
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但是，獵頭公司招顧問(wèn)難，是一個(gè)永恒的主題。暫且略過(guò)顧問(wèn)要求智商情商雙高，培養周期長(cháng)，流失容易等問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題需要專(zhuān)門(mén)一篇文章討論。在一線(xiàn)城市，獵頭公司的人才競爭，不光光是同行之間的競爭，更多的是跟世界500強，國企央企，獨角獸，巨無(wú)霸競爭。做房地產(chǎn)顧問(wèn)的男生幾乎都被客戶(hù)挖走了。獵頭公司要招個(gè)985，211的可不容易，招海歸要看RP。但是，在一些高校云集的二線(xiàn)城市，在當地找個(gè)好工作不是那么容易的，尤其是工業(yè)化城市，好公司基本上都是工廠(chǎng)，獵頭公司至少是光鮮亮麗的“白領(lǐng)”，優(yōu)秀的人才要好招很多。
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以上的問(wèn)題，產(chǎn)生的原因，在背后都有一個(gè)“行業(yè)優(yōu)先，還是地域優(yōu)先”的邏輯問(wèn)題。如果考慮開(kāi)拓當地客戶(hù)，聯(lián)系當地候選人的，在思維中屬于地域優(yōu)先?？紤]成本和獲取優(yōu)秀的人才培養成顧問(wèn)的，有一個(gè)隱含條件是做全國的客戶(hù)---只有客戶(hù)和一線(xiàn)城市的獵頭公司是一樣的，二三線(xiàn)城市的成本優(yōu)勢和顧問(wèn)素質(zhì)優(yōu)勢才是有意義的。
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如果要做當地的客戶(hù)，即地域優(yōu)先，他的做法是在特定的區域內，服務(wù)所有行業(yè)的客戶(hù)。我們說(shuō)三百六十行，不要這么多，獵頭服務(wù)的大行業(yè)至少也有十個(gè)以上吧。如果要服務(wù)好所有行業(yè)的客戶(hù)，每個(gè)行業(yè)一個(gè)顧問(wèn)，最少也要十個(gè)顧問(wèn)。如果顧問(wèn)數量少，就需要一個(gè)顧問(wèn)做幾個(gè)行業(yè)。這種情況不少見(jiàn)，所謂有什么客戶(hù)做什么客戶(hù)的獵頭公司其實(shí)很多。這會(huì )帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，就是顧問(wèn)哪個(gè)行業(yè)都做不深，在哪個(gè)行業(yè)都沒(méi)有競爭力，在哪個(gè)行業(yè)都很難拿到客戶(hù)，即使拿到客戶(hù)了也留不住，會(huì )成為“客戶(hù)消耗型顧問(wèn)”。公司經(jīng)理為了讓顧問(wèn)有足夠的單子，需要不斷開(kāi)發(fā)客戶(hù)，而且是不同行業(yè)的客戶(hù)，直到終于有一天，顧問(wèn)成熟了，能夠自己開(kāi)發(fā)客戶(hù)，自己穩住客戶(hù)了。大部分新人是走不到這一天的。經(jīng)理自己能堅持多久都是個(gè)問(wèn)題。
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這種攤大餅式的業(yè)務(wù)模式是低效率的。獵頭的競爭力來(lái)自于專(zhuān)注，來(lái)自于在同一個(gè)行業(yè)內，你的團隊在全國排名位置（有興趣的可以閱讀我的大獵論道上的一篇文章《獵頭業(yè)務(wù)的行業(yè)細分》）。
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另外一種行業(yè)優(yōu)先模式，是將一個(gè)細分行業(yè)作為一個(gè)單元，組建一個(gè)團隊去服務(wù)。比如汽車(chē)整車(chē)團隊，服務(wù)的是全國范圍內的整車(chē)客戶(hù)，掌握的是全國范圍內的整車(chē)候選人，不考慮客戶(hù)和候選人的地域概念。當然，在詢(xún)問(wèn)候選人意向的時(shí)候是會(huì )考慮到地域問(wèn)題，但那是在業(yè)務(wù)操作層面上的問(wèn)題，不是我們講的業(yè)務(wù)模式上的問(wèn)題。汽車(chē)整車(chē)團隊里面按照職能細分顧問(wèn)工作職責。這種模式，顧問(wèn)之間分工合作，將同一個(gè)客戶(hù)服務(wù)好，形成交叉火力，逐步建立起競爭優(yōu)勢。 ?地域優(yōu)先還是行業(yè)優(yōu)先，還需要考慮一個(gè)問(wèn)題，就是人才流動(dòng)的方向性問(wèn)題。在大部分行業(yè)領(lǐng)域，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理人才是在同一個(gè)行業(yè)內跨區域流動(dòng)的，職級越高，跨區域流動(dòng)特性越明顯。這種情況下，是需要按照行業(yè)優(yōu)先設置團隊的。在職能領(lǐng)域，比如人事財務(wù)法務(wù)等部門(mén)，人才是在同一個(gè)區域內跨行業(yè)流動(dòng)的，這種情況下，就需要按照地域優(yōu)先設置團隊。很多時(shí)候，PS模式是按照區域設置團隊的，所以他們做職能模塊崗位有優(yōu)勢。
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在獵頭行業(yè)，要想做出很好的成績(jì)，勤奮不如方法，方法不如模式。不同的模式適合不同的情境。如果模式錯了，勞而無(wú)所得。
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在很多時(shí)候，獵頭公司老板對外地分公司經(jīng)理的期望和要求是比較明確的，但是，自己能夠給對方什么想得未必足夠多。除了必要的資金支持，培訓體系，招聘功能，財務(wù)核算等等之外，我想以下方面是獵頭公司老板在建立外地分公司之前要提供的：
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1，公司文化和價(jià)值觀(guān)。要想明白開(kāi)設外地分公司的目的是什么？是為了賺更多的錢(qián)，還是為了把事業(yè)做得更大？是長(cháng)期發(fā)展還是短期盈利？是穩步前進(jìn)還是急速擴張？?jì)炔繙贤C制是什么？如果遇到分歧該怎么解決？等等。
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2，做什么不做什么。做什么行業(yè)？做的行業(yè)的優(yōu)先順序是什么？除了獵頭業(yè)務(wù)之外做不做RPO?不做什么永遠比做什么重要。
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3，業(yè)務(wù)模式和方法論。作為總部，我們能夠為分公司提供的最重要的財富是我們犯過(guò)的錯誤走過(guò)的彎路，在付出無(wú)數的代價(jià)之后總結的經(jīng)驗和教訓，能夠幫助他們更加快速地成長(cháng)，少踩幾個(gè)坑。人的力量不在于跑得多快跳得多高力氣多大，而是思想。作為總部，應該承擔起向外輸出業(yè)務(wù)模式和方法論的職責。
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4，明確而嚴謹的制度。在公司發(fā)展中，制度猶如軌道，讓團隊在上面平穩地奔跑。 ?至于客戶(hù)，候選人資源等等，我認為反倒是次要的。我們給人以漁，而不應給人以魚(yú)。
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最重要的，或者說(shuō)唯一重要的，是一名具有進(jìn)取心的經(jīng)理。這就足夠了。經(jīng)驗不足可以積累，方法不會(huì )可以學(xué)習，資源不足可以獲取，沒(méi)有團隊可以培養---但是，沒(méi)有雄心，一切都等于0。
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