知名獵頭公司告訴你：HR不是做得越細越專(zhuān)業(yè)
HR陷入一個(gè)怪圈已經(jīng)由來(lái)已久，這可能是由咨詢(xún)公司帶頭做出來(lái)的，也就是方案（規劃）做得越細，越感覺(jué)靠譜、專(zhuān)業(yè)。一時(shí)之間，大家都學(xué)會(huì )了做個(gè)“專(zhuān)業(yè)的”HR，只要方案中沒(méi)有用模型、工具的，基本就是不合格的計劃；方案中用一些模型或工具的，看上去好像剛剛入門(mén)；如果能夠在模型中再套一個(gè)模型或是在工具中在加一個(gè)工具，那就有點(diǎn)“專(zhuān)業(yè)”的意思了。這其中最普遍的、最常見(jiàn)的莫過(guò)于繁雜的公式：筆者曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一家公司的薪資績(jì)效公式，復雜到被考核對象幾乎沒(méi)有一個(gè)能理解，同樣，做薪資績(jì)效的人如果不能經(jīng)過(guò)多次反復的培訓，基本不會(huì )進(jìn)行計算，該公司HR負責人表示我們已經(jīng)考慮了所有影響績(jì)效的因素并將它們轉化成了公式。于是筆者問(wèn)：“重點(diǎn)因素在哪里？”答曰：“都是重點(diǎn)！”這簡(jiǎn)直是哭笑不得。
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接下來(lái)，我們用《道德經(jīng)》中的“道、法、術(shù)”來(lái)理解企業(yè)中的管理。首先，道指的是規則、自然法則，屬上乘，在企業(yè)管理中，我們可以理解為人性、客觀(guān)規律、價(jià)值觀(guān)、被證明過(guò)的管理理論等；其次，法指的是方法、法理，屬中乘，在企業(yè)管理中，我們可以理解為實(shí)現“道”的指導方針和思路，比如，制度、流程、方法論、模型等；最后，術(shù)指的是手段、方式，屬下乘，在企業(yè)管理中，我們可以理解為工具、具體操作方法，“術(shù)”可通過(guò)練習獲得，亦可通過(guò)對 “法”的推理而產(chǎn)生。通過(guò)以上闡述，我們很容易就發(fā)現所謂模型和工具都是停留在“法”和“術(shù)”的層面，而“道”指明的是正確的方向與目標，如果我們在企業(yè)中做事能夠得“道”，及時(shí)效率低一點(diǎn)，企業(yè)永遠會(huì )前進(jìn)，但是如果不能得“道”，及時(shí)“法”和“術(shù)”使用得再熟練也不可能產(chǎn)生效率。接下來(lái)，我們就來(lái)看一下人力資源任務(wù)中的“道、法、術(shù)”。
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首先，績(jì)效做了強制分布后，還要不要再衡量一下績(jì)效的絕對值？很多HR都已經(jīng)習慣了強制分布，就好像績(jì)效沒(méi)有強制分布就是不夠專(zhuān)業(yè)的，于是乎很多HR為了精進(jìn)對于評估結果的應用，得出強制分布后，還要符合績(jì)效的絕對值達標，比如，在設置強制分布A占比10%后，A的具體完成數值還要達到原定目標的150%以上。這是“術(shù)”的一步，目的在于想管控達到A的員工數量（有些HR會(huì )解釋?zhuān)绻蠹易龅亩疾粔蚝?，那么沒(méi)有A類(lèi)員工也很正常，而是否做的好，要看當初的績(jì)效目標），但是從“道”的層面分析可以得出完全不合理的結果，因為強制分布是為了保持團隊持續奮斗，并按照效率來(lái)給員工績(jì)效獎金，可是，對于員工的絕對值績(jì)效的“術(shù)”的前提假設是組織績(jì)效目標必須合理，在實(shí)際工作中，組織績(jì)效的合理性是很難把控的，一方面，商業(yè)環(huán)境不斷變化，并且歷史數據又不夠充分，很難制定合理績(jì)效，另一方面，組織績(jì)效的制定與CEO的期望直接相關(guān)，如果公司現狀與CEO期望相差較大，結果可能是大部分人都超過(guò)了原定目標的150%以上，也有可能大部分人都沒(méi)有達到，那么出現以上矛盾的結果會(huì )怎么辦？所以在“道”的層面，制定績(jì)效的絕對值是多此一舉，另外，績(jì)效管理重點(diǎn)在于培養和衡量人才，而非考核人才，這樣，制定績(jì)效的絕對值指標就會(huì )偏離原來(lái)想要達到的“道”層面的目的，因為如果沒(méi)有人達到績(jì)效目標的120%，但公司確實(shí)在行業(yè)中占據領(lǐng)先，員工該如何理解公司績(jì)效這件事？
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其次，HR統計和評估中量表的專(zhuān)業(yè)性，到底是李克特量表專(zhuān)業(yè)還是沙氏通量表專(zhuān)業(yè)？如上圖所示，大多數HR會(huì )選用沙氏通量表來(lái)幫助評價(jià)者衡量事物，比如，衡量?jì)炔恐v師培養的結果，又或是學(xué)員用來(lái)衡量講師的上課效果。從“術(shù)”的層面上，確實(shí)沙氏通量表的評價(jià)準確性和效果上會(huì )比李克特量表更精準，并且沙氏通量表具有樣本數為1，衡量的意義，而李克特量表需要一定量的樣本數，但是如果我們針對上述兩種類(lèi)型的量表有研究的話(huà)，那就可以知道，在“道”層面上，沙氏通量表因為制作要求嚴格，基本上無(wú)法進(jìn)入實(shí)操階段，而沙氏通量表在統計測量上幾乎已經(jīng)淘汰。也就是，沙氏通量表制作的第一和第二步幾乎無(wú)法實(shí)現，因為成本太大（第一步：收集大量的與要測量的態(tài)度有關(guān)的語(yǔ)句，一般應在100條以上，保證其中對主題不利的、中立的和有利的語(yǔ)句都占有足夠的比例，并將其分別寫(xiě)在特制的卡片上。第二步：選定二十人以上的評定者，按照各條語(yǔ)句所表明的態(tài)度有利或不利的程度，將其分別歸入十一類(lèi)。第一類(lèi)代表最不利的態(tài)度，依次遞推…，第六類(lèi)代表中立的態(tài)度…，第十一類(lèi)代表最有利的態(tài)度）。所以，從“道”的層面而言，我們在HR統計工作中選用的量表應該為李克特量表，因為只有李克特量表才能真正確保最后測試結果的信度和效度。
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第三，根據強制分布結果，最后再次設定績(jì)效系數，認為這樣做更公平？我們很多時(shí)候會(huì )認為強制分布比例之后并不能達到公平的效果，比如很多HR會(huì )有這樣的疑問(wèn)：團隊之間有差距，那么好的團隊A類(lèi)員工應該多一點(diǎn)，差的團隊A類(lèi)員工應該少一點(diǎn)？這個(gè)看似最公平的理由，于是乎設計出了根據團隊的評級再次設計績(jì)效系數的結果，比如，上圖所示，如果團隊的績(jì)效被評為A，則員工的績(jì)效評估占比為A占20%，B占30%，C占40%，D占10%；如果團隊的績(jì)效被評為D，則員工的績(jì)效評估占比為A占0%，B占5%，C占70%，D占25%。從“術(shù)”的層面上貌似更公平了，優(yōu)秀的團隊產(chǎn)出更多的A類(lèi)員工，鼓勵團隊更優(yōu)秀，可是從“道”的層面卻得到相反的結果：原本員工績(jì)效的強制分布鼓勵的是部門(mén)內部的競爭（優(yōu)勝劣汰）和部門(mén)間的協(xié)同（共同實(shí)現組織目標），如果上述績(jì)效方式得到的實(shí)施的話(huà)，就會(huì )出現兩個(gè)問(wèn)題，第一，職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生隔閡，業(yè)務(wù)部門(mén)不支持職能部門(mén)則職能部門(mén)無(wú)法完成績(jì)效，同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)中又以銷(xiāo)售最不需要任何支持，因為一般公司會(huì )認為銷(xiāo)售是利潤中心，于是銷(xiāo)售就習慣了單打獨斗，把銷(xiāo)售技巧和銷(xiāo)售人脈放在更高的地位，導致全公司都沒(méi)有績(jì)效；第二，當員工知道績(jì)效系數后就等于知道了上級領(lǐng)導的績(jì)效，于是績(jì)效不夠好的部門(mén)，員工就會(huì )對其上級領(lǐng)導心生不滿(mǎn)，為了完成績(jì)效，上級領(lǐng)導則會(huì )采取努力完成自己部門(mén)績(jì)效而不支持其他部門(mén)績(jì)效的行為。所以，在“道”的層面理解，根據不同部門(mén)設置績(jì)效系數，只會(huì )導致競爭文化濃烈，而在企業(yè)內，競爭與協(xié)同應該是一對平衡體。
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最后，所謂結構化前的“專(zhuān)業(yè)”測試是否真的有效？現在在北、上 、廣、深、杭等城市在甄選人才中制作勝任力模型，并根據勝任力模型進(jìn)行結構化面試已經(jīng)不是什么新鮮事了?？尚迈r的卻是，在結構化面試前，很多公司有給出了所謂的“專(zhuān)業(yè)”測試，這些測試并非崗位的專(zhuān)業(yè)性（如果是崗位的專(zhuān)業(yè)性則視之為合理），而是行業(yè)的“專(zhuān)業(yè)”測試（比如，是否知道周鴻祎是做什么的？又或是ofo的商業(yè)模式是什么？又或是請你談一談對《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》這篇文章的看法？），從“術(shù)”的層面看似更專(zhuān)業(yè)了，能夠把控行業(yè)，并且與候選的知識體量有關(guān)，但是從“道”的層面上看，其實(shí)多此一舉，因為勝任力模型已經(jīng)涵蓋了一個(gè)崗位所需要從事的專(zhuān)業(yè)人員的能力，跳出這個(gè)模型再去考核候選人的能力，其實(shí)對績(jì)效并沒(méi)有影響，除非考核的內容本身就是勝任力模型中的內容，再則，既然選用的是勝任力模型，那么考核的方向一定是冰山下的能力，而并非專(zhuān)業(yè)能力。一般一個(gè)專(zhuān)業(yè)人才從事崗位20年后他的專(zhuān)業(yè)知識已經(jīng)很難再有新的提高，但是這時(shí)候卻發(fā)現兩個(gè)工作20年的候選人入職后的績(jì)效表現完全不一樣，這就在于勝任力模型對于冰山下能力的把握。所以就不存在什么勝任力模型之前的測試了！
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綜上所述，其實(shí)在人力資源管理乃至企業(yè)管理中，都會(huì )有很多類(lèi)似“道、法、術(shù)”混淆的問(wèn)題，當我們理解一個(gè)任務(wù)或問(wèn)題時(shí)，我們首先要從“道”的層面去思考問(wèn)題，把握“道”需要實(shí)現的目的，然后，再以“法”作為“道”的指導方針和思路，通過(guò)對制度流程的設計去實(shí)現“道”，最后，才是“術(shù)”的設計，也就是我們如何通過(guò)更好地實(shí)現“法”而選用的“術(shù)”（工具、手段）?，F實(shí)中，往往從“術(shù)”的層面出發(fā)去解決問(wèn)題，這種專(zhuān)業(yè)人員的誤區，我們常常稱(chēng)之為“炫技”。當一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員常常喜歡炫技的時(shí)候，我們要提防他是否忽略了“道”，是否與企業(yè)的目標方向已經(jīng)不一樣了，所以，在企業(yè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，我們講求的是悟“道”！
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