某家公司的企業(yè)文化經(jīng)理在貫徹他們價(jià)值觀(guān)學(xué)習與提升的過(guò)程中，與CEO交流的結論是CEO雖然知道這本身就是員工的職責，但還是愿意獎勵大家不斷學(xué)習，于是CEO提出讀書(shū)分享獎勵的活動(dòng)，即員工讀了和工作相關(guān)的書(shū)，只要愿意分享公司即會(huì )現金獎勵。
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因為CEO認為，其實(shí)大家在工作中學(xué)習行為經(jīng)常發(fā)生，但是大部分員工僅僅是碎片化地學(xué)習，做什么學(xué)什么，可是這樣往往不能提升工作質(zhì)量，一方面，碎片化的學(xué)習，不能了解相關(guān)課題的知識體系，往往點(diǎn)式思考，思考不周；另一方面，刻意的學(xué)習，而非即學(xué)即用，往往能夠打開(kāi)員工的視野，而目前員工只能在狹小的系統中看到問(wèn)題，甚至連全局觀(guān)都沒(méi)有（現實(shí)工作中往往就是這樣）。
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但是獵頭公司認為，如果單單是獎勵并不能促使員工學(xué)習分享（雖然做文化不能離開(kāi)獎勵，通過(guò)獎勵告訴員工什么是公司鼓勵的行為），于是，CEO提出文化要做好管理層必須帶頭，以身作則!所以，管理層先安排分享，然后看各部門(mén)讀書(shū)分享次數來(lái)評估管理層貫徹文化的執行程度。得到了這樣的支持，想必大家也知道結果是什么樣子了?？墒?，過(guò)程中還是出現了一些似對非對的搞笑事。其中，一位管理者就對企業(yè)文化經(jīng)理說(shuō):"我實(shí)在太忙了！業(yè)務(wù)壓力很大，目標很高！"經(jīng)理說(shuō):"現在很多員工績(jì)效不好正是因為他們展現不出價(jià)值觀(guān)的行為，自己對價(jià)值觀(guān)不夠認同。"誰(shuí)知這位管理者卻說(shuō):"飽漢不知餓漢饑，我們業(yè)務(wù)都做不出來(lái)了，文化做得再好有什么用，你還是多干點(diǎn)正經(jīng)事吧……"
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對于這類(lèi)對話(huà)可能HR朋友們再熟悉不過(guò)了，不管人力資源服務(wù)于業(yè)務(wù)也好，人力資源支撐于業(yè)務(wù)也罷，很多管理者總是認為人力資源在幫倒忙，他們認為，他們在認真做業(yè)務(wù)，即使是CEO也必須支持他們，可是他們卻沒(méi)發(fā)現自己業(yè)績(jì)沒(méi)做好正是因為領(lǐng)導力尚佳導致，他們不知道完不成業(yè)績(jì)是因為他們的下屬雖然很拼命，但是只會(huì )做重復勞動(dòng)，不會(huì )學(xué)習，不會(huì )思考，導致業(yè)績(jì)目標提升上來(lái)后，他們就拼命加班，只會(huì )用之前用過(guò)的方法行事。這種員工在商界俗稱(chēng)"白兔員工"，可有些管理者卻如獲至寶，哄著(zhù)、騙著(zhù)期望他們穩定，甚至還有管理者來(lái)為他們申請加工資。理由卻是他們工作了一年了，兩年了……
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這種飽漢不知餓漢饑的做事理念貫穿于企業(yè)工作的始終，而且獵頭公司發(fā)現在有些公司大有取代企業(yè)文化之勢。而這種說(shuō)辭完全就是管理者無(wú)能的癥狀，接下來(lái)，我們來(lái)看看這種理念是如何擾亂人力資源工作的，我們應該如何破除:
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招聘中的飽漢不知餓漢饑:當招聘經(jīng)理找到某位管理者告訴他:"這位候選人不行，因為他不符合價(jià)值觀(guān)以及作為銷(xiāo)售人員，他對銷(xiāo)售的認知是有偏差的。"卻得到管理者的回復:"飽漢不知餓漢饑，就因為你們招聘慢，我兩周都沒(méi)人幫我干活，你說(shuō)的我都知道，可是等人招到了，業(yè)績(jì)指標也定是無(wú)法完成。那請問(wèn)我現在的業(yè)績(jì)怎么辦？"結果事實(shí)就是這位管理者招募了候選人，并且認為其試用期表現很好，并予以轉正，8個(gè)月后，候選人因收入太少而離職，而實(shí)際原因是候選人績(jì)效一直無(wú)法完成，直至最后，這位管理者的績(jì)效還是差了很多，未完成。
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可是，這難道不是從招募這位候選人的時(shí)候都已經(jīng)定下來(lái)的事嗎？在招聘中管理者的盲目主要原因在于他們無(wú)法判斷團隊績(jì)效水平，以及無(wú)法判斷候選人的能力是否超過(guò)團隊平均。而對HR招聘的理解卻是兩周需要招到人（試問(wèn)華為到崗周期能否做到2周內？），所以，在招聘中的飽漢不知餓漢饑體現出管理者的盲目。
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績(jì)效中的飽漢不知餓漢饑:當績(jì)效經(jīng)理告訴某位管理者告訴他:"公司將采取強制分布來(lái)定績(jì)效，并針對績(jì)優(yōu)員工進(jìn)行獎勵，績(jì)差員工給予3次機會(huì )，如果連續績(jì)差則淘汰？"管理者商量說(shuō):"對于績(jì)優(yōu)員工確實(shí)應該更高的獎勵，對于績(jì)差員工，因為員工確實(shí)很努力，不能因為他是最后一名而淘汰，我們應該設置一個(gè)合格線(xiàn)，過(guò)了合格線(xiàn)，則算績(jì)效合格，合格線(xiàn)以下，則淘汰。"績(jì)效經(jīng)理回復:"那這個(gè)不是強制分布，只是變相的提成制，這樣有可能團隊提升速度不夠，難以支撐公司戰略。"誰(shuí)知這位管理者卻說(shuō):"飽漢不知餓漢饑，本來(lái)招募一名合格的員工就難，現在還被你們淘汰掉了，人力資源真是攪屎棍！"結果其他部門(mén)使用強制分布團隊產(chǎn)生危機感，迅速提升，而這位管理者的部門(mén)越來(lái)越協(xié)同不上其他部門(mén)，其他部門(mén)的管理者越來(lái)越催這個(gè)部門(mén)的協(xié)同績(jì)效，而公司的CEO也判斷這個(gè)部門(mén)基本上跟不上公司的發(fā)展，最后這位CEO決定撤裁這個(gè)部門(mén)并將這塊業(yè)務(wù)予以外包。
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可是，這難道不是從這位管理者決定自己部門(mén)績(jì)效制度的時(shí)候就已經(jīng)定下來(lái)的事嗎？獵頭公司發(fā)現在績(jì)效管理中，管理者因為不敢告訴白兔員工，他們不合適，也無(wú)法面對辭退白兔員工（即有態(tài)度，沒(méi)能力），而最終使整個(gè)部門(mén)都未能幸免，其中部門(mén)的績(jì)優(yōu)員工一開(kāi)始追求高績(jì)效，但是因為部門(mén)的衰落，以致這些績(jì)優(yōu)員工一方面感到沮喪，另一方面他們也產(chǎn)生了惰性。在公司發(fā)展的過(guò)程中哪有所謂的合格線(xiàn)？難道公司今天的合格線(xiàn)就是明天的合格線(xiàn)嗎？合格線(xiàn)到底是根據所謂的公司的發(fā)展而定的，還是為了某些白兔員工特赦的？所以，在績(jì)效管理中的飽漢不知餓漢饑體現出管理者的懦弱。
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培訓中的飽漢不知餓漢饑:當一位銷(xiāo)售經(jīng)理找到培訓經(jīng)理時(shí)告知能夠幫助他們規劃培訓內容提升銷(xiāo)售員的技能，但是當培訓經(jīng)理與這位銷(xiāo)售經(jīng)理找到銷(xiāo)售總監協(xié)助的時(shí)候卻被告知培訓效果太慢了，目前培訓工作不是他們最重要緊急的工作。于是培訓經(jīng)理說(shuō)：“確實(shí)根據需求調研發(fā)現目前銷(xiāo)售人員在開(kāi)拓市場(chǎng)中有著(zhù)盲目和低效的行為，如果提供他們培訓的話(huà)，可能他們會(huì )少走很多彎路?！闭l(shuí)知這位銷(xiāo)售總監卻說(shuō)：“飽漢不知餓漢饑，我們現在這樣的銷(xiāo)售目標，來(lái)了人就需要他產(chǎn)出業(yè)績(jì)，不斷讓他們去跑市場(chǎng)，同樣，員工也在不斷跑市場(chǎng)中學(xué)習，跑得越多，學(xué)得越多，現在讓他們去培訓，哪有這個(gè)時(shí)間，并且培訓見(jiàn)效實(shí)在太慢了?！苯Y果自那位銷(xiāo)售總監離開(kāi)，銷(xiāo)售部門(mén)就從來(lái)沒(méi)有完成過(guò)業(yè)績(jì)，并且部門(mén)離職率居高不下，特別是新員工的離職率居然達到了周離職率50%。
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可是，這難道不是從這位銷(xiāo)售總監拒絕給下轄員工做培訓時(shí)就已經(jīng)確定下來(lái)的事嗎？銷(xiāo)售經(jīng)理苦于沒(méi)有系統化的培訓，發(fā)現下轄員工都是散點(diǎn)式學(xué)習，遇到問(wèn)題才能學(xué)到東西，這樣他們變成一位公司要求的、合格的銷(xiāo)售人員需要1年半的時(shí)間周期，并且這段時(shí)間內，大部分銷(xiāo)售人員也都已經(jīng)離開(kāi)公司了，更可怕的是，新員工進(jìn)來(lái)沒(méi)有人帶教，業(yè)務(wù)單位也沒(méi)有找到好的方法讓老業(yè)務(wù)帶教新業(yè)務(wù)，雖然銷(xiāo)售管理層嘴上都說(shuō)：“你們要帶教好新員工！”可實(shí)際上，老業(yè)務(wù)員還是自己歸自己做業(yè)務(wù)，新員工進(jìn)來(lái)不斷被邊緣化，基本沒(méi)有幾個(gè)能夠撐過(guò)一周的。所以，在培訓中的飽漢不知餓漢饑更多體現的是管理者缺乏對員工的付出，認為員工只要有積極主動(dòng)性就可以自我成長(cháng)。
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其實(shí)，人力資源工作的方方面面都會(huì )遇到管理者“飽漢不知餓漢饑”的阻礙，以上僅以三個(gè)模塊的典型現象來(lái)闡述管理者的問(wèn)題。而產(chǎn)生“飽漢不知餓漢饑”現象的原因就是管理者無(wú)法平衡短期目標和長(cháng)期目標，但一名好的管理者定是能夠讓自己的業(yè)務(wù)在短期和長(cháng)期中都獲得成長(cháng)的，而其中“飽漢不知餓漢饑”更本質(zhì)原因就是因為管理者的無(wú)知。
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