獵頭公司分享：全世界在學(xué)華為，華為在學(xué)誰(shuí)？
前幾天，歐洲傳來(lái)新捷報，又一個(gè)5G高意向國家被華為拿下——西班牙。
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至此，華為已經(jīng)在全球30多個(gè)國家獲得了46份5G商用合同，而這個(gè)數字還在持續攀升……
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華為在美國制裁下逆流而上，不但沒(méi)有被打垮，反而愈挫愈勇。
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很多人說(shuō)，華為不愧是中國民營(yíng)企業(yè)爭相效仿的楷模，在美國如此堅定的打壓下，還能堅韌如斯，內部管理不但毫無(wú)亂象，反而異常穩定。
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這樣的華為，“迷弟“更多了。
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然而很少有人知道，全世界都在學(xué)的華為，卻在學(xué)習別家公司的經(jīng)營(yíng)管理模式。
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這個(gè)公司，就是IBM。
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任正非曾堅決地說(shuō)，我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習，我們只學(xué)習IBM。
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1998年，華為用價(jià)值3000萬(wàn)美金高價(jià)買(mǎi)下了IBM的管理模式——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。
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那時(shí)的華為，年利潤僅僅只有這個(gè)數字的2倍。
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那么，是什么讓華為愿意花這么大的代價(jià)去換一個(gè)管理模型呢？
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一切還要從20年前說(shuō)起。
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1997年末，任正非率高管訪(fǎng)問(wèn)美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗室與惠普公司。這些大公司一一向華為介紹了他們的管理模式。
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其中IBM公司的管理經(jīng)驗讓任正非怦然心動(dòng)：“我們聽(tīng)了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長(cháng)少走彎路，有了新的啟發(fā)?！?/span>
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讓任正非佩服的公司，自然有他的牛逼之處：
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80年代初期，IBM公司是世界上有史以來(lái)盈利最大的公司，最巔峰的時(shí)候，他的股票市值超過(guò)前西德股票之和。
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但就算是這么個(gè)“巨無(wú)霸”公司，在輝煌了13年以后，也面臨著(zhù)解體危機。
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41萬(wàn)人，要裁到26萬(wàn)，才能解決快速擴張期的管理混亂、派系斗爭、官僚主義、人員冗余等等問(wèn)題。
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于是IBM痛下決心，花費80億美元進(jìn)行行政改革。
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要從41萬(wàn)人裁到26萬(wàn)，還要保證公司盈利、平穩過(guò)渡，這聽(tīng)起來(lái)像天方夜譚，但IBM做到了。
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IBM歷時(shí)五年裁員15萬(wàn)，銷(xiāo)售額增長(cháng)100億美元，股票市值增長(cháng)4倍。
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IBM的成功，成為80年代震動(dòng)世界的名案例。
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可IBM的公司規模、面臨的問(wèn)題是當時(shí)的華為根本碰不到的，那為什么任正非還是這么堅定的選擇學(xué)習IBM呢？
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將BLM模型引入華為的策劃者柏翔老師回憶起1998年在IBM第一次見(jiàn)到華為的情景：
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接觸華為的時(shí)候，是我剛進(jìn)入IBM一年左右。我現在還清晰地記得，在1998年夏天，任正非帶著(zhù)高管和中層共二十幾個(gè)人，親口告訴我們?yōu)槭裁催x擇IBM作為華為的老師：
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“華為有兩位老師，一位是愛(ài)立信，但愛(ài)立信不可能教我們，因為我們是競爭對手；所以我們在另外一個(gè)行業(yè)選擇了第二位老師，就是IBM?！?/span>
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緊接著(zhù)，華為聘請了IBM的顧問(wèn)，開(kāi)始為自己設計基于客戶(hù)導向的研發(fā)、供應鏈和財務(wù)流程：
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“他們下定決心要和IBM學(xué)習，和IBM簽了一個(gè)意向協(xié)議，華為把全年經(jīng)營(yíng)利潤的一半拿出來(lái)和IBM簽訂咨詢(xún)合同，全面向IBM學(xué)習管理。當時(shí)我就覺(jué)得這是一位“算大賬”的企業(yè)家?！卑叵枥蠋熣f(shuō)。
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直到今天，華為作為通訊巨頭被美國打壓，我們才明白，這位“算大賬”的企業(yè)家，算的是個(gè)什么大賬，3000萬(wàn)美金換46份5G商用合同，怎么算都值得。
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當年華為作為一家初創(chuàng )型公司，渴望向規模型企業(yè)轉型，又害怕盲目樂(lè )觀(guān)在未來(lái)遇到某些外部危機時(shí)，不能“穩住后方”，讓公司平穩運營(yíng)。于是，擁有開(kāi)展全球業(yè)務(wù)能力且能夠在危機中完成自我轉型的IBM公司就成了華為的不二選擇。
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不得不佩服任正非的“居安思?！?，如果沒(méi)有20年前的“舍”，就沒(méi)有今天的“得”，不僅在危機中平穩運營(yíng)，年利潤還超越了他的老師IBM。
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