Gary是一名初級管理者，剛開(kāi)始做管理，以前自己的上級是個(gè)比較嚴厲的角色，于是發(fā)誓自己做了管理以后，一定要對下級充分信任，極力愛(ài)護，把自己一身所學(xué)盡數教給下級......
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上任后的第一件事，就和下屬們One on One聊人生，聊職業(yè)規劃，經(jīng)常自掏腰包請部門(mén)同事TB，團隊氛圍在短時(shí)間內迅速提升。上級對Gary的管理能力很滿(mǎn)意，覺(jué)得自己這次挑對了人，Gary對上級交代的工作也表現出了很強的執行力。
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但慢慢的，其他部門(mén)對Gary的投訴越來(lái)越多，投訴的內容是和Gary的團隊無(wú)法合作，本位主義嚴重，并且其他部門(mén)需要Gary團隊支持的工作，經(jīng)常delay.
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原來(lái)Gary把更多的時(shí)間花在了團隊氛圍的營(yíng)造，慢慢的，團隊成員開(kāi)始自由散漫，稍有不順就覺(jué)得沒(méi)有人性化，為了追求Gary所說(shuō)的職業(yè)規劃，只要是雜事一律不做，并且認為自己團隊做的事情非常重要，其他部門(mén)應該配合我們，而非我們配合別人。
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當碰到投訴和質(zhì)疑時(shí)，Gary團隊一律對外，上下同仇敵愾，從而形成了義薄云天的局面，而當公司因為組織調整，需重新組合團隊時(shí)......
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最終Gary帶著(zhù)團隊所有成員和公司決裂，拿了一筆錢(qián)走人，Gary的工作記錄上留下了灰暗的一筆，而其他成員也丟了一份差事，公司也因為用了一個(gè)錯誤的管理者，而毀掉一個(gè)團隊。
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作為HR，相信這個(gè)案例非常常見(jiàn)，這究竟是誰(shuí)的錯？
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對于管理者來(lái)說(shuō)，Gary的管理方式偏幼稚，希望通過(guò)一種兄弟文化來(lái)管理團隊，追求員工對自我的絕對忠誠，損人不利己；
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過(guò)度引導了員工，給員工畫(huà)了一個(gè)虛幻的餅，通過(guò)一個(gè)過(guò)度包裝的職業(yè)規劃，把員工心氣提的非常高，讓員工極度自信，認為自己“一屋不掃何以?huà)咛煜隆?，過(guò)于高度的認知自我，從而當一些現實(shí)的工作擺在面前的時(shí)候，心態(tài)逐漸崩潰。
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對公司來(lái)說(shuō)，識別和重視一個(gè)管理者的管理能力甚至比業(yè)務(wù)能力更重要，因為業(yè)務(wù)能力的缺失，影響的是一個(gè)人，而管理能力的缺失，影響的卻是整個(gè)團隊。管理者選不對，結果不會(huì )是零，而是負數，不是沒(méi)有作用力，而是反作用力。
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很多公司在選擇管理者時(shí)，認為這個(gè)人的業(yè)務(wù)能力強，就能帶團隊，有的O級別的人甚至會(huì )認為，也就管幾個(gè)人，隨便管管吧......
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或者聽(tīng)來(lái)可笑，但是事實(shí)卻每天在我們的身邊發(fā)生，大至幾百人團隊，小至幾人團隊，始終都有不勝任的管理者前赴后繼，不斷試錯，直到學(xué)費全部輸光，才能恍然大悟。
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這種現象發(fā)生概率最大的基本都是初創(chuàng )企業(yè)，大部分人對初創(chuàng )企業(yè)的印象都是對于人才培養的投入很少，但其實(shí)投入力度最大的反而是初創(chuàng )企業(yè)，因為初創(chuàng )企業(yè)是拿整個(gè)團隊，甚至有時(shí)候是整個(gè)公司的業(yè)務(wù)都賠上來(lái)作為學(xué)費培養人員。
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腳踏實(shí)地，制定目標，對事不對人，在職場(chǎng)上不要過(guò)于相信“義氣”，在做選擇時(shí)，跟著(zhù)公司大利益方向走，總是不會(huì )錯的。
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