獵頭公司業(yè)績低迷,是員工騙了你,還是老板自己騙了自己
這2個真實的故事，哪個是你的日常：
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場景一
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獵頭公司Q3季度業(yè)績未達到預定目標，互聯網團隊的Team Leader Chris和顧問們正在做復盤。
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Chris眉頭緊鎖，心里在盤算給老板交差，也壓抑著怒火，想怎么控制住自己，不對著不開竅的顧問發(fā)作。
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Chris拉出推薦數，面試數，上下班打卡的時間。
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發(fā)現每個星期6個以上推薦量基本完成了，面試數差一點，大家基本9點到公司，晚上8，9點下班。
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從時間上看基本也飽和。
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然后又抽出一兩個顧問來，詢問他們做的具體case情況，以及丟單的具體問題。包括找人方向，還有溝通的具體話術等。
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聽完一遍，似乎一下子腦子里反應不出來核心問題，于是開始逐個詢問每個顧問業(yè)績不達標的原因。
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顧問A ：現在查重太嚴重了，我們找的人，基本都被碰過一遍了，市面上的人不好找。
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顧問B. 現在職位很多都不靠譜，推了沒有反饋啊，我催了hr，讓我等，慢慢就拖黃了。
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顧問C. 職位要求太高了，客戶那邊想找的人，客戶根本給不起錢，或者壓工資太嚴重，我?guī)讉€offer都被談崩了。
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顧問D. 我跟他們差不多，候選人基本不接電話，一聽是獵頭公司，就掛了。
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Chris陷入了沉思，將以上問題總結了一下，匯報給老板。
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公司周會上，老板帶領大家達成一致，我們還是要努力去找人的，同時提高專業(yè)度，多開分享會，然后組織顧問多多參加培訓，同時加大BD力度。
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到了Q4，依舊循環(huán)往復沒有改觀。
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場景二
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Q4初期，老板開公司季度會，要求所有部門提高推薦質量，核心是打精準度；
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同時自己出去努力跑客情；
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然后每天復盤大家的工作情況，提高懲罰力度和獎勵力度。
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獵頭公司Q4末復盤業(yè)績，突然發(fā)現業(yè)績有所增長。遂詢問顧問業(yè)績增長原因，召集TL一起分析。
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TLA: 部門接到一個傭金不錯的批量招聘崗位，最近有很多offer，我們的BD和客情最近很給力。
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TLB: 客戶那邊壓著的幾個offer都通過了，薪水也談攏了。
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TLC: 現在狠抓了顧問的推薦質量，我這里都卡一遍，把推面比提上去了，我們還是要繼續(xù)抓。
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老板聽完后，頗為滿意，心里暗自自詡：我還是要親自抓啊，我定了幾個策略，他們都落實了，說明我的策略沒問題，只要下面執(zhí)行到位，肯定業(yè)績爆棚啊。
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總結發(fā)言，老板復盤到，我們還是要一邊狠抓BD，一邊抓專業(yè)度啊。
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最后一個多月，不能放松啊。業(yè)績保持，我們沖擊一下年終獎。
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大家會心的露出滿意笑容，會議愉快結束。
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這兩個場景，無論是你老板，TL，還是你是顧問，你是否遇到過？
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是否是大多數獵企的日常?
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在這兩個真實故事中，我們可以透視這樣的共性：
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1.出現問題時，剖析的狀況寬而廣。
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2.出現突破時，歸因的策略淺而泛。
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無論是好或者壞，但是始終未能提煉出核心的關鍵點，并加以解決。
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例如說場景一中：
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“市面上的人不好找“場景
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如果深究下去，是市面上沒有這樣的人，還是現有人才庫沒有這樣的人，還是現有人才庫沒有挖掘透，是對簡歷識別出現了問題，還是對于合適簡歷的溝通出了問題，我們未知。
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”客戶壓offer嚴重“場景
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客戶為什么要壓offer，候選人去哪里了，獲得了怎樣的offer，是否和客戶復盤溝通過，客戶反饋如何，客戶預算較去年同期占比的變化如何，offer談崩的比例占預計業(yè)績的多少，我們未知。
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再例如場景二中:
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“我們狠抓了推薦質量”場景
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推薦數是否發(fā)生了變化，從候選人的能力畫像和分值來說，較Q3是否真的提升了，提升了多少，推面比提升是因為TL自己篩了一遍簡歷，還是客戶要求放寬了。
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“客戶新開了需求”場景
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客戶為什么新開了需求，為什么需求給了我們，是做了什么讓客戶把需求給了我們，在BD的投入到底發(fā)生了怎樣的變化，我們仍然未知。
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在許多的未知中，獵企管理的日常很容易陷入到一線員工的一萬個場景以及獵企老板的一百個英明決策。
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但是對于深層次，或者撬動業(yè)績杠桿的支點，我們大多時候是模糊的。
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立 冬
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在運營管理中，我們會看到無數個負面場景，會決策出無數個對應的解決辦法。
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但其實，這都不是管理的核心。
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管理的核心，實質是在無數個抽象場景，例如“人才庫/職位數量/客戶要求/bd進展“等等，提煉出當下的核心問題，用最一針見血的方式，去解決問題。
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而解決問題辦法也許根據經驗，能力會有不同。
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但是抓取核心問題的能力，通過無數現象提煉一個階段核心本質的能力，卻是管理的實質。
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如若獵企的日常，未能發(fā)現則會手忙腳亂且一切還未在控制。
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案例
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我們再來看一個案例，如何提煉復雜場景中數百萬個問題，化簡為核心手段通過管理實現革新和飛躍的案例，這也是獵頭市場上一個經典案例。
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57歲的安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts），2014年從奢侈品牌Burberry跳槽到蘋果。
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職位為零售和在線業(yè)務高級副總裁，是蘋果公司薪酬最高的雇員。
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據蘋果公司公布的文件，安吉拉2017年薪酬總額為2421萬美元。
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其中，基本年薪100萬美元，股票價值2000萬美元，績效薪酬310萬美元，其他補貼8.8萬美元。
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安吉拉到蘋果第一件事是增加蘋果在線零售業(yè)務和實體店的協(xié)同效應。
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比如提供在線下單，當天到店取貨，在實體店發(fā)現無貨之后可以通過在線下單等等。
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隨著進一步精簡和簡化蘋果在線商店后，安吉拉開始把工作重點放在了蘋果的實體店上。
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其次，撤銷員工名牌，鼓勵店員向消費者介紹自己?！敖⑷伺c人之間的聯系”。
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商店里的任何部分，從玻璃門到人們步行區(qū)域的裂縫，都是經過各種考量的結果。
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所以蘋果店里的木頭、椅子和水磨石地板都和蘋果的設計工作室里是一樣的。
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這一點和蘋果總部剛剛開放的史蒂夫·喬布斯劇場也保持了一致。
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第三，增加與商店員工的視頻會溝通，“三分鐘以內迸發(fā)出三個想法”。
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采取聆聽式的巡演，迄今為止已經造訪了100多家店鋪、呼叫中心和后臺，回答問題、聽取抱怨，以及給雇員們帶來她富有感染力的能量和同情心。
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啟動一項視頻溝通，每周舉行一次，用來通報她的策略。
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看上去只是一個很小的舉動，卻打造了蘋果商店員工受歡迎的文化。
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在安吉拉推動蘋果零售店的進店人數以及總銷量都有了雙倍的增長。
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此外，蘋果在線銷售的年增長率為40%，達到了1680億美元，超過沃爾瑪的同期收入。
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安吉拉在一次演講中表示，蘋果實體店每年的進店人次已經超過了5億人。
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這個案例中，安吉拉做了無數工作，引導當時紛亂的線上線下市場走向統(tǒng)一，營造問題。
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但如果我們仔細剖析，我們發(fā)現似乎核心只解決了一件事，則是案例中提及的“增加蘋果在線零售業(yè)務和實體店的協(xié)同效應”，將分散的文化傳播與流量集中到一點來爆發(fā)。
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無論聆聽員工，取消名牌，統(tǒng)一設計文化。其實無一不在著力完成從協(xié)同到統(tǒng)一的蛻變。
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她的管理成功，不僅僅是采取了有效的方式，更核心是提煉出“分散”的狀況，及過程解決問題方式的簡單化。
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由此，真正的管理，不是發(fā)現并講述100個場景，而是在100個場景中發(fā)現當下的核心問題，并針對的來解決。
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如若未有從百到一的化繁為簡，獵企日常運營，極有可能陷入場景疊加的紛亂場景。
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而如何提煉場景，千百萬歸一呢。
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請記住，數據從不說謊，在數據中，推理中，所有場景問題都可一一暴露。
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在獵企運營數據公示中，如果深剖每一個過程數據，則可發(fā)現當下最能突破的數據瓶頸。
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如何分析數據，正式我們目前每個獵企管理真正需要學習的突破口。
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