獵頭公司談企業(yè)轉型，一定要從關(guān)注動(dòng)機開(kāi)始
到底什么是數字化轉型？比較局限的思考可能是，我這家企業(yè)以前信息化的水平很低，大部分事務(wù)要靠人，但是人的效率不夠，我現在要上一些信息化系統來(lái)提高效率；
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進(jìn)階的思考可能是，我要借助數字技術(shù)手段，把這家企業(yè)的整套體系和業(yè)務(wù)數字化，進(jìn)而孕育出新的商業(yè)模式，從方方面面碾壓競爭者。
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然而一個(gè)嚴峻的現實(shí)是，無(wú)論是尋求轉型的工業(yè)企業(yè)，還是服務(wù)于他們的系統、平臺解決方案提供商，在當前階段，雖然看似玩得八仙過(guò)海，但普遍存在避重就輕的問(wèn)題。
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工業(yè)企業(yè)對核心技術(shù)和產(chǎn)品競爭力的打造缺乏投入和耐心，對人的重要性認識不足，一味尋求信息技術(shù)的堆砌；系統和平臺解決方案商拈輕怕重，回避工業(yè)軟件、工業(yè)機理、人工智能、工業(yè)大數據、物聯(lián)網(wǎng)核心硬件等等這些硬骨頭，滿(mǎn)嘴賦能，直接給工業(yè)企業(yè)描繪數字化轉型成功后，業(yè)務(wù)流少人化、無(wú)人化，依靠工業(yè)智能的美好畫(huà)面，大餅畫(huà)得飛起。雖然搞的是驢糞蛋子表面光那一套，但還真就有人信了，不乏一些跨界玩家也紛紛入局，意欲在工業(yè)數字化的大潮中分一杯羹。
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你這不是扯犢子么。
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一個(gè)工業(yè)人看了會(huì )笑的場(chǎng)景：公司號稱(chēng)開(kāi)始數字化轉型，上了一堆系統，又是OA，又是PLM，又是ERP，又是MES，又是QMS的，結果好多人壓根不會(huì )用、不愿學(xué)。本來(lái)用系統可以大大提高效率的各種審批，還要打印紙質(zhì)版照舊；本來(lái)能在系統里對從立項到設計到制造到后市場(chǎng)服務(wù)到報廢整個(gè)產(chǎn)品生命周期進(jìn)行協(xié)同的事，結果往系統里倒騰初始數據的時(shí)候都錯漏百出。因為這些系統的存在，讓一些混子有了更趁手的推諉扯皮擋箭牌，干起活來(lái)反而比以前沒(méi)系統的時(shí)候更難了。最后大家發(fā)現，系統是系統，干活是干活，硬生生給玩成了兩張皮。
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“肉食者鄙，未能遠謀”，讓如今很多工業(yè)企業(yè)的管理者對號入座也是毫無(wú)違和感的，他們主動(dòng)或被動(dòng)脫離基層，輕視人的重要性而高看技術(shù)的重要性，做出不符合業(yè)務(wù)實(shí)際的決策，其決策的有效性最后大打折扣，甚至是拖累企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
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竊以為，轉型過(guò)渡階段的主要挑戰是，如何實(shí)現對人的激發(fā)。除非能解決人的問(wèn)題，否則光有技術(shù)解決方案難以產(chǎn)生真正的影響。
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在近年來(lái)相當長(cháng)的一段時(shí)間內，企業(yè)和求職者雖然表面上是互相選擇的狀態(tài)，但實(shí)際上掌握生產(chǎn)資料的企業(yè)總是更強勢的，在人才供需上還是一種企業(yè)需求主導的狀態(tài)，僅在極度稀缺的崗位上，企業(yè)才有可能放下身段，轉為去真正關(guān)心求職者的“動(dòng)機”。
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我建議，在轉型實(shí)施之初，就應該去關(guān)心每個(gè)人的“動(dòng)機”到底是什么。
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這里所說(shuō)的動(dòng)機不是簡(jiǎn)歷中的離職原因或者求職動(dòng)機，而是更深一層的，職業(yè)人內心深處的需求。是比讓人耳熟能詳的馬斯洛需求層次理論更實(shí)操的東西。在冰山模型的最下層，“動(dòng)機”深深地影響著(zhù)職業(yè)人的職業(yè)價(jià)值取向。當我們就算透過(guò)特質(zhì)、風(fēng)格都無(wú)法對職業(yè)人的“行為”進(jìn)行理解時(shí)，那一定是因為動(dòng)機在最深層影響著(zhù)他。
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每個(gè)職業(yè)人都有內在的需求（可分為能力需求 competence、自主性需求autonomy、歸屬需求relatedness），這些內在需求或多或少都真實(shí)存在于你的內心，它可能會(huì )強烈指引著(zhù)你，但也有可能被自己塵封。
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在我司的職業(yè)五力驅動(dòng)模型中，從安全驅動(dòng)、任務(wù)驅動(dòng)、成就驅動(dòng)、貢獻驅動(dòng)、愿景驅動(dòng)五個(gè)維度來(lái)描述職業(yè)人的驅動(dòng)力狀態(tài)。通過(guò)從五個(gè)維度了解職業(yè)人現在的驅動(dòng)力狀態(tài)，來(lái)識別這種驅動(dòng)力狀態(tài)與組織目標的匹配情況。如果這種狀態(tài)有助于ta達成組織目標，就可以更好運用這樣的驅動(dòng)，反之，如果現在的驅動(dòng)力影響了組織目標，則需要探索、分析，找到解決方案，或因地制宜，或去陳納新。
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比如，通過(guò)一系列手段識別，發(fā)現一個(gè)員工是成就驅動(dòng)的，那么他人對ta的認同、發(fā)展機會(huì )、職位的晉升、職權范圍、薪酬水平、社會(huì )地位等比較具體的價(jià)值感受，會(huì )非常重要；同時(shí)，ta也會(huì )希望在比較優(yōu)秀的組織（個(gè)人標準）中工作，這樣的組織也同樣能讓ta有成就感。這時(shí)候你如果給他三天兩頭PUA，還摳摳索索地不愿意給錢(qián)，那最后的結果可想而知。
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關(guān)于職業(yè)五力驅動(dòng)模型，在這里不做展開(kāi)，有興趣可進(jìn)一步溝通。
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在工業(yè)數字化這波浪潮中，對人才的爭奪會(huì )越來(lái)越激烈，企業(yè)必須轉變視角和態(tài)度，真正從以人為本開(kāi)始，去關(guān)注人才的“動(dòng)機”，并引導他們。做到“將欲取之，必先予之”。
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大型、巨型企業(yè)的腐化之所以像癌癥一般難以逆轉，表面原因是尾大不掉，根本原因是沒(méi)有做到對人的“動(dòng)機”進(jìn)行有效識別，進(jìn)而明確對策并落實(shí)。他們最容易走入的歧途是搞一些轟轟烈烈的所謂轉型和變革，但是組織中的人，尤其是一些關(guān)鍵管理者，卻根本就是原地踏步的狀態(tài)。
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有必勝之將,無(wú)必勝之民。轉型這么大的事，請管理者擔起責任。
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