幾乎所有企業(yè)都缺能干的管理者，特別是好的總經(jīng)理更是一將難求。企業(yè)選總經(jīng)理最理想的方式當然是內部培養，可惜很多企業(yè)都不能那樣從容，經(jīng)常會(huì )臨時(shí)抱佛，通過(guò)各種方式從外面找能人來(lái)當總經(jīng)理。
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我在香港華潤公司服務(wù)時(shí)，就曾找過(guò)很多這種空降CEO.有的選對了，讓我這么多年后回想起，至今還很欣慰；有的選錯了，到現在還很惱悔。
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幸運的是我在生意場(chǎng)上退下來(lái)后，開(kāi)始在商學(xué)院教書(shū)。教書(shū)的好處之一是能讓人反思和總結，特別是在教授EMBA學(xué)員時(shí)，通過(guò)同這些也都閱人無(wú)數的高管們在討論這個(gè)話(huà)題過(guò)程中，我逐漸把挑選總經(jīng)理的原則總結出來(lái)。
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原則不是放之四海而皆準的真理，而是特定人群具體實(shí)踐的總結，因此，就不可避免有偏頗。正因為如此，EMBA的學(xué)員在聽(tīng)完我選總經(jīng)理的原則后，有人給我打100分，有人給我打零分。
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挑選總經(jīng)理面試的三個(gè)敘述題：
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一、在面試時(shí)，一定要故意問(wèn)一個(gè)含糊不清的問(wèn)題，看應試者如何反映。
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有些應試者一定會(huì )根據他對這個(gè)問(wèn)題的理解，開(kāi)始回答此問(wèn)題；也有應試者會(huì )向面試人不太好意思地承認，他沒(méi)聽(tīng)明白這個(gè)問(wèn)題，請面試者再說(shuō)一遍，或者有人會(huì )用自己的話(huà)重復一遍這個(gè)問(wèn)題，然后向面試者確認之后才開(kāi)始回答問(wèn)題。
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當候選人其他條件分不出勝負時(shí)，我一定會(huì )把這個(gè)機會(huì )給那個(gè)敢向面試者說(shuō)“沒(méi)有聽(tīng)清這個(gè)問(wèn)題”的人。
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為什么？因為他都敢于當著(zhù)可能是未來(lái)上司的面說(shuō)：“我沒(méi)聽(tīng)清楚?！边@需要的不僅是勇氣，而是傾聽(tīng)的習慣！這樣的人一旦坐在總經(jīng)理的位置上，他對下屬那些含糊不清的問(wèn)題絕不會(huì )輕易放過(guò)。管理不就是把那些一個(gè)個(gè)含糊不清的問(wèn)題，盡量搞清楚的過(guò)程嗎？
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二、面試時(shí)一定還要問(wèn)：“能否講一件你獨自做過(guò)的最難或者最讓你記憶猶新的決策？”
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一個(gè)真有管理經(jīng)歷的人，稍加思索就會(huì )把一個(gè)他或她曾做過(guò)的，比較難的決策講出來(lái)。在他敘述決策過(guò)程時(shí)，你，如果也是有過(guò)管理經(jīng)歷的人，一定會(huì )從他講的那些故事細節中判斷出所講是否屬實(shí)。
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寫(xiě)小說(shuō)的作家都知道情節可以編造，但細節是不能杜撰的。比如，“那天接到客戶(hù)拒絕付款的通知，我真是走投無(wú)路了。一個(gè)人跑去桑那浴，平常最多蒸十幾分鐘，那天我竟蒸了半個(gè)小時(shí)都不沒(méi)察覺(jué)！”
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為什么總經(jīng)理一定要獨自決策的能力？因為無(wú)論用什么民主方式和團隊組織進(jìn)行管理，商業(yè)決策總有不確定性，有些決定只能一個(gè)人拍板！這個(gè)拍板的經(jīng)歷就是管理者成熟的必要條件。
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如果一個(gè)候選人，講來(lái)講去總是講到“我們或者我們公司”怎么樣，那說(shuō)明他還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)獨自決策的痛苦。這樣的人暫時(shí)還當不了總經(jīng)理，因為總經(jīng)理是要經(jīng)常獨自作決策的。
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三、在面試時(shí)，一定要讓候選人講一講：“你犯過(guò)最大的錯誤是什么？”
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我敢保證有人聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，很可能一愣。這是因為他可能從來(lái)沒(méi)想過(guò)這個(gè)問(wèn)題。對這樣的人，你的面試該盡早結束了！
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一個(gè)有過(guò)管理經(jīng)歷的人，一定是做過(guò)判斷的人。像上面所講：商業(yè)決策的性質(zhì)是不確定性。不確定性同保險業(yè)的風(fēng)險不同，風(fēng)險是能夠計算出來(lái)的，比如，海南島每年發(fā)生海嘯的風(fēng)險是多大？ 不確定性是無(wú)法判斷，根本算不出來(lái)！比如聯(lián)想整合IBM電腦事業(yè)部的成功可能性有多大？
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所以管理經(jīng)歷越豐富的人，做到判斷也越多，錯誤的判斷也越多，商場(chǎng)上沒(méi)人是常勝將軍！我面試過(guò)很多人，他們的高管履歷非常顯赫，可是面對這個(gè)問(wèn)題，竟然總是顧左右言其他，談不出他自己犯過(guò)得具體錯誤。
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這只能說(shuō)明兩點(diǎn)，一，他是個(gè)高級馬仔，沒(méi)有獨自做過(guò)決策，二，他盡管獨自作過(guò)決策，但沒(méi)有承認錯誤的習慣。這兩點(diǎn)中任何一點(diǎn)都不適合擔當總經(jīng)理的職務(wù)。一個(gè)人如果還沒(méi)有承認錯誤的自嘲能力，不可能是個(gè)自信的人，總經(jīng)理首先要自信。
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除了這三個(gè)面試的敘述題外，選總經(jīng)理還有下面五個(gè)選擇題要做。
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一、漂亮的候選人要減分；難看的候選人要加分！
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盡管選總經(jīng)理不是選電視播音員，可是長(cháng)相好得人往往在職場(chǎng)競爭中會(huì )先拔頭籌。美國一個(gè)人力資源研究報告說(shuō)：不僅是女人，男人的長(cháng)相和身高超過(guò)平均水平，收入也超過(guò)平均水平。
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不管這個(gè)報告的研究結論是否科學(xué)，但符合常識。不信，想一想在面試時(shí)，人們往往會(huì )對長(cháng)相好的后選人在潛意識里給加了分，如果候選人條件相當，長(cháng)相好的獲勝的機會(huì )大。
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可是長(cháng)相好同管理能力強沒(méi)有任何必然聯(lián)系，不僅如此，長(cháng)相好的人很可能管理能力弱！因為有研究證明，管理者年輕時(shí)的生活逆境，同他們日后的管理能力有正相關(guān)。什么叫正相關(guān)？就是小時(shí)候經(jīng)歷越難，長(cháng)大越勤奮。這也符合常識：相對于長(cháng)相好的人，長(cháng)相一般的人，特別是丑的人在成長(cháng)過(guò)程中受人重視的程度一定差。因此長(cháng)相一般的人想要獲得同長(cháng)相好的人一樣機會(huì )，必然要付出更多的努力。于是，相貌一般，特別是丑人的成長(cháng)經(jīng)歷有助于形成他們刻苦和頑強的素質(zhì)?？?，這不正是管理者的必要素質(zhì)嗎？
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商場(chǎng)獲勝絕不是靠《贏(yíng)在中國》那種腦筋急轉彎式的聰明，而是靠持之以恒的努力！所以當一個(gè)相貌丑陋的人能同相貌娟好的人同臺競爭總經(jīng)理的崗位，那說(shuō)明他或她一定有更強的潛力！
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二、表達能力強和表達能力弱的候選人，我們應該選誰(shuí)？
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符合常識的答案當然是表達能力強的人，因為溝通是管理者重要的工作。當官的好像都很能說(shuō)呀！
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可是根據生物學(xué)的功能補償理論，這個(gè)結論就有問(wèn)題了。功能補償說(shuō)的是，當一種生物眼睛不太行，它的耳朵和鼻子就分外靈敏。這種現象在殘疾人身上也得到驗證，失明人的耳朵格外好使。
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這個(gè)理論反過(guò)來(lái)對不對——一個(gè)能說(shuō)的人，是不是行動(dòng)力就弱？好像也是這么會(huì )事，我們往會(huì )說(shuō)：這個(gè)人很能說(shuō)，其實(shí)，言外之意往往是這個(gè)人不怎么能做。
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管理者的確需要超強的溝通能力，但管理者同別人最重要的溝通方式不是語(yǔ)言，而是行動(dòng)。比如，一項人事任免，一筆特殊獎金的發(fā)放，往墻上一貼，不用任何解釋?zhuān)瑔T工馬上就會(huì )明白：公司鼓勵的是什么，反對的是什么？一句話(huà)沒(méi)說(shuō)，溝通完了。
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所以挑選管理者，最重要是看他的做事能力，而不是看他的表達能力；而一個(gè)人能說(shuō)，并不能代表能做。其實(shí)我們都碰到過(guò)很多語(yǔ)言表達差，但行動(dòng)能力強的人，可惜一旦當選總經(jīng)理時(shí)，往往把這種人忘了。所以，選總經(jīng)理要警惕那些能講的人，要注意選那些“茶壺里有餃子到不出來(lái)”的人。
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三、好學(xué)歷和壞學(xué)歷的人同臺競技，選誰(shuí)？
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毫無(wú)疑問(wèn)好學(xué)歷吃香。正是應為如此，人們拼死往一流學(xué)府里擠。這個(gè)情況在中國尤盛，一考進(jìn)北大清華就成為天之驕子，畢業(yè)后一旦賣(mài)豬肉也能變成奇聞。于是，這些考入好學(xué)校的青年人在還沒(méi)有真正接觸社會(huì )，僅僅通過(guò)學(xué)習就已達到他們人生的最高峰。
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人到了最高峰，剩下的路往哪走？當然只有下坡路了。而二三流學(xué)校的畢業(yè)生，在學(xué)習中沒(méi)有達到人生最高峰，他們還憋著(zhù)一口氣。所以一畢業(yè)他們需要比那些一流院校的畢業(yè)生更加努力的證明自己。不僅如此，好的機會(huì )都給北大清華畢業(yè)生搶走了，他們只能在二三流崗位同別人競爭。
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人既是DNA，也是經(jīng)歷的產(chǎn)物。如果這樣的人一旦嶄露頭角，同一流院校的畢業(yè)生同臺競技時(shí)，他的爆發(fā)力和持久力很可能比那些一流院校的強！
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那些沒(méi)有學(xué)歷的候選者呢？其實(shí)更強！因為他們要比有學(xué)歷的付出更多，才能獲得同樣的機會(huì )。管理畢竟是實(shí)踐的藝術(shù)！。千萬(wàn)別迷信學(xué)歷，尤其是好學(xué)歷。好學(xué)歷最多代表讀書(shū)能力強，總經(jīng)理可是一個(gè)更需要情商和耐力的活。
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四、一個(gè)有過(guò)優(yōu)秀業(yè)績(jì)的候選人和一個(gè)業(yè)績(jì)一般的候選人，選誰(shuí)？按常理沒(méi)有人會(huì )選業(yè)績(jì)一般的當總經(jīng)理。
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可是仔細想一想，哪個(gè)人的成功沒(méi)有偶然因素？如果把偶然因素剔出掉，那個(gè)優(yōu)秀業(yè)績(jì)的候選人還會(huì )那么優(yōu)秀嗎？答案是不一定。
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但凡成功的管理者，都曾犯過(guò)錯誤。管理者最容易犯錯誤時(shí)候，往往是在他順風(fēng)順水——業(yè)績(jì)最好的時(shí)候。為什么？因為人做出成績(jì)后都會(huì )有點(diǎn)找不到 “北”，以為自己真的很能干。這就是管理學(xué)說(shuō)的內外歸因理論——對別人的成績(jì)，我們往往會(huì )歸結為幸運；對自己的成績(jì)，往往歸結為能力。
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因此，這些真的以為自己很能干的候選人，一旦被提升或接管新公司，很可能過(guò)于相信他們過(guò)去成功的經(jīng)驗。于是，這就犯了管理的大忌。
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管理企業(yè)不同于心臟手術(shù)，一個(gè)醫生過(guò)去手術(shù)的成功率基本能代表下一個(gè)手術(shù)的成功率；而成功的總經(jīng)理無(wú)跡可尋，管理者過(guò)去在成功，不代表他今天能成功。為什么？因為管理者的成功靠的是一群人，每個(gè)企業(yè)的這群人都是獨特的；人的心態(tài)也都是不斷變的。
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所以成功的管理者必須有“歸零”的習慣——把過(guò)去成功的經(jīng)驗扔掉，永遠用一個(gè)學(xué)徒的心態(tài)來(lái)對待新職位和新公司?？墒且粋€(gè)有過(guò)優(yōu)秀業(yè)績(jì)的人，特別是一個(gè)剛剛取的優(yōu)秀業(yè)績(jì)的人，要做到這點(diǎn)很難。也正是應為如此，成功者跌跟斗的故事在商場(chǎng)中屢見(jiàn)不鮮。
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一個(gè)還沒(méi)有那么優(yōu)秀業(yè)績(jì)的人，還沒(méi)有自負的本錢(qián)，對新的任命一定會(huì )如履薄冰。這不恰恰是管理者最需要的態(tài)度嗎？！
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不僅如此，提拔一個(gè)業(yè)績(jì)并不突出的人，往往需要對候選人的管理素質(zhì)和性格做出更多的考察，從而使選人變得更為慎重和客觀(guān)，避免“一白遮百丑”按業(yè)績(jì)提拔的粗糙。
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五、一個(gè)五十年代的候選人和一個(gè)六十年代的候選人，選誰(shuí)？
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按照年輕化的原則，現在可能沒(méi)人再會(huì )重用50年代的人了。
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可是當代人平均要活75歲以上，如果條件允許，一個(gè)55歲的人至少還能健康工作十年。更關(guān)鍵的是：管理是實(shí)踐的藝術(shù)。什么是實(shí)踐的藝術(shù)？就是說(shuō)工作時(shí)間越長(cháng)，技藝越精湛！比如韋爾奇、李嘉誠、王永慶、柳傳志就是管理實(shí)踐藝術(shù)的最好代表。難道他們老了嗎？從生理角度的確老了，但是請千萬(wàn)不要忘記管理職業(yè)，姜是老的辣！
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其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有一些五六十歲非常能干的人，可是按照法定退休習慣，對他們不能再為以重任了。這恰恰是最大的浪費！他們剛剛犯完了足夠的錯誤，積累了足夠的經(jīng)驗，到了遇事不驚的年齡，少了急功近利的心態(tài)。從管理職業(yè)來(lái)說(shuō)，他們正是最黃金的年齡！如果不用他們才是一個(gè)企業(yè)最大的損失！
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看到此，可能有人會(huì )說(shuō)：你在上面還提到，經(jīng)驗越多的人越難歸零。年齡大的人自然難歸零！的確，這就更需要企業(yè)慧眼識珠，把那些年齡雖大，但眼睛還炯炯有神的寶貝挑出來(lái)！
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綜上所述，我一共總結了選擇總經(jīng)理的三道敘述題和五道選擇題。遵循它們是不是就能保證選對總經(jīng)理？
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當然不能。
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選總經(jīng)理的決策帶有最大的不確定性。如果誰(shuí)說(shuō)：我看人很準，那說(shuō)明他還不知道水深水淺。不信，看看韋爾奇回憶錄最后一章，他說(shuō)：為GE選CEO是我一生中最難的商業(yè)決策。注意：他沒(méi)說(shuō)是最難的之一。而那三個(gè)候選人都曾跟韋爾奇共事超過(guò)十五年。
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再看柳傳志，我相信他一生中最大的交易恐怕就是并購IMB個(gè)人電腦事業(yè)部。然而不到5年，他換了三個(gè)CEO.為什么？也是沒(méi)看準。
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所以我上面總結出來(lái)的八條原則，也不能保證選對總經(jīng)理。
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選總經(jīng)理為什么這么難？其實(shí)難在選人與用人是分不開(kāi)的同一件事，選錯了人往往同沒(méi)有把人用好分不開(kāi)。比如，你用300萬(wàn)年薪挖來(lái)一個(gè)總經(jīng)理，可是他連3萬(wàn)元的費用支出和撤換一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的權限都沒(méi)有，他的作用能發(fā)揮出來(lái)嗎？當你發(fā)現他縮手縮腳了，是選錯了，還是用錯了？?
