若何讓員工做出最好的成果，特別是在困難的情況下若何做到這一點(diǎn)，這是治理者面對的最順手的持久應戰?？墒?，究竟什么器械可以鼓勵我們？幾個(gè)世紀以來(lái)，北京獵頭不斷試圖破解這個(gè)難題。一些大思惟家，包含亞里士多德（Aristotle）、亞當·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）等，都曾盡力了解人類(lèi)行動(dòng)的各種奇妙特點(diǎn)，給了人們很多啟示。
然則，這些先知們缺少古代腦迷信所發(fā)現的常識。他們提出的實(shí)際的確有過(guò)細、迷信的查詢(xún)拜訪(fǎng)為根底，但這種查詢(xún)拜訪(fǎng)也僅僅是一種直接察看。這就仿佛只察看汽車(chē)的活動(dòng)（啟動(dòng)、制動(dòng)、減速、轉向），可假如不看看引擎的外部結構，是沒(méi)法理解汽車(chē)的任務(wù)道理的。
僥幸的是，神經(jīng)迷信、生物學(xué)、退化心思學(xué)等范疇的跨學(xué)科研討讓我們得以一窺“引擎蓋”下的機密，使我們可以對人類(lèi)的大腦有更多的理解。綜合這些研討我們發(fā)現，人類(lèi)行動(dòng)是由四種根本情緒需求或驅動(dòng)力決議的，這些需求的呈現是人類(lèi)退化的后果。保羅·勞倫斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·諾里亞在他們2002年出書(shū)的《驅動(dòng)力：獸性若何塑造選擇》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—書(shū)中論述了這些情緒驅動(dòng)力：獲?。╝cquire），即取得稀缺的器械，包含社會(huì )位置等有形的器械；聯(lián)合（bond），即與團體和群體樹(shù)立聯(lián)絡(luò )；了解（comprehend），即知足我們的獵奇心，理解我們四周的世界；以及進(jìn)攻（defend），即抵擋內部要挾和推進(jìn)公理。這些驅動(dòng)力是我們一切行動(dòng)的根底。
治理者要想鼓勵員工就應當理解這些驅動(dòng)力。有一點(diǎn)不容我們置疑，那就是遭到鼓勵的員工能給企業(yè)發(fā)明更好的事跡，這是一個(gè)公認的知識，理想傍邊也有不少例證。然則，治理者終究可以采用哪些舉動(dòng)來(lái)知足這四個(gè)驅才能，從而進(jìn)步員工的全體鼓勵度？
為了答復這個(gè)成績(jì)，北京獵頭完成了兩項主要的研討。在個(gè)中一項研討中，我們查詢(xún)拜訪(fǎng)了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，個(gè)中一家是金融效勞業(yè)的巨子，另一家是搶先的IT效勞公司。在另一項研討中，我們查詢(xún)拜訪(fǎng)了《財富》（Fortune）500強中300家企業(yè)的員工。我們次要用企業(yè)常常權衡的四個(gè)目標來(lái)界說(shuō)員工的全體鼓勵度，它們辨別是：介入度、稱(chēng)心度、投入度和離任志愿。介入度（engagement）表現員工在任務(wù)中所投入的精神、盡力和自動(dòng)性。稱(chēng)心度（satisfaction）反應的是員工以為公司知足他們的希冀，以及實(shí)行與他們訂立的隱性和顯性契約的水平。投入度（commitment）描繪的是員工承當企業(yè)公平易近義務(wù)的水平。離任志愿（intention to quit）則最能反應員工的流掉率。
這兩項研討都標明，一個(gè)組織知足上述四種根本驅動(dòng)力的才能，可以說(shuō)明鼓勵目標變更狀況的60%以上（以前的實(shí)際模子只能說(shuō)明30%）。我們還發(fā)現，某些驅動(dòng)力對某些鼓勵目標的影響要大于其他驅動(dòng)力。例如，“聯(lián)合”驅動(dòng)力對員工投入度發(fā)生的影響最大，而“了解”驅動(dòng)力與員工的介入度關(guān)系最為親密。假如一家企業(yè)可以調和知足全體四種驅動(dòng)力，就能最大水平地進(jìn)步員工的全體鼓勵度。全體大于局部之和；假如個(gè)中一個(gè)驅動(dòng)力比擬弱，那么即便其他三個(gè)驅動(dòng)力都很強，員工的全體鼓勵度也會(huì )大打扣頭。
說(shuō)到對治理者的實(shí)踐意義，有一點(diǎn)是不言而喻的，那就是疏忽任何一個(gè)驅動(dòng)力都有能夠帶來(lái)嚴重的結果。例如，鮑勃·納爾代利（Bob Nardelli）在家得寶公司（Home Depot）之所以表示平平，在必定水平上就是由于他過(guò)于存眷“獲取”這個(gè)驅動(dòng)力，無(wú)視了其他幾個(gè)需求。他強調團體和門(mén)店的事跡，后果減弱了員工之間的同志友情（也就是“聯(lián)合”驅動(dòng)力），傷害了人人進(jìn)步專(zhuān)業(yè)技藝的熱忱（反應了員工對“了解”和做有意義的任務(wù)的需求）。有少量北京獵頭公司反映稱(chēng)，他還讓公司情況充溢敵意，影響了員工的“進(jìn)攻”驅動(dòng)力：?jiǎn)T工不再認為本人遭到公平的看待。在納爾代利分開(kāi)家得寶的時(shí)分，公司股價(jià)跟他六年前接任時(shí)幾無(wú)改動(dòng)。與此同時(shí)，公司的直接競爭敵手勞氏公司（Lowe's）卻完成了穩步增加，它經(jīng)過(guò)變革嘉獎軌制、文明、治理體系體例和崗亭設計，片面知足員工各方面的情緒需求。
顯然，組織作為一個(gè)全體必需存眷這四個(gè)根本情緒驅動(dòng)力，并且每一個(gè)治理者都必需存眷它們。治理者能夠會(huì )遭到組織標準的束縛，員工長(cháng)短常聰慧的，他們清晰本人的直接下屬具有必定的操作空間。實(shí)踐上，我們的研討標明，治理者對員工全體鼓勵度的影響不亞于任何一項組織政策。本文將深化討論影響員工鼓勵度的各驅動(dòng)力、治理者可以用來(lái)治理這些驅動(dòng)力的辦法，以及在遭到組織前提制約的狀況下進(jìn)步員工鼓勵度的“當地化”戰略。
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北京獵頭|影響員工鼓勵度的四個(gè)驅動(dòng)力
因為這四個(gè)驅動(dòng)力在我們大腦中曾經(jīng)根深蒂固，所以它們失掉知足的水平會(huì )直接影響我們的情緒，進(jìn)而影響我們的行動(dòng)。下面我們來(lái)看每一個(gè)驅動(dòng)力是若何發(fā)揚感化的。
獲取
每個(gè)人都邑盡力去獲取一些稀缺的器械，以此進(jìn)步本人的幸福感。這個(gè)驅動(dòng)力失掉知足，我們就會(huì )覺(jué)得快樂(lè )；反之，則會(huì )認為不稱(chēng)心。這種景象不只實(shí)用于食物、衣物、住房、金錢(qián)等無(wú)形物品，也實(shí)用于游覽、文娛等有形的體驗，更不必說(shuō)那些能進(jìn)步我們社會(huì )位置的工作了，如失掉提升，失掉一個(gè)拐角辦公室或許進(jìn)入公司董事會(huì )?！矮@取”這個(gè)驅動(dòng)力常常是絕對的（我們老是拿本人具有的器械與他人具有的器械停止比擬），并且是難以知足的（我們老是想失掉更多）。這也就是為什么人們老是不只關(guān)懷本人的薪酬，也關(guān)懷他人的薪酬。同時(shí)，這也說(shuō)明了設定工資下限為什么會(huì )這么難。
聯(lián)合
很多植物都與怙恃、親屬或種群樹(shù)立親密關(guān)系，但只要人類(lèi)把這種關(guān)系擴大到了更大的群體，如組織、社團和平易近族?！奥?lián)合”驅動(dòng)力失掉知足，人們就會(huì )發(fā)生酷愛(ài)、關(guān)心等激烈的積極情緒；反之，則會(huì )呈現孤單、憤世嫉俗等消極情緒。在任務(wù)情況中，當員工為本人是組織的一員而覺(jué)得驕傲時(shí)，他們的鼓勵度就會(huì )大大進(jìn)步；而當組織反水他們時(shí)，他們就會(huì )士氣降低。這也就說(shuō)明了，為什么員工發(fā)現本人很難離開(kāi)開(kāi)地點(diǎn)部分或事業(yè)部，由于他們對關(guān)系最親密的同僚有了迷戀之情。但有一點(diǎn)是對的：假如員工能對更大的個(gè)人發(fā)生歸屬感，他們有時(shí)分就會(huì )更關(guān)懷組織，而不是本人地點(diǎn)的誰(shuí)人小集團。
了解
我們都盼望理解四周的世界，并從迷信、宗教和文明等方面提出各種實(shí)際去說(shuō)明各類(lèi)工作，而且提出合理的舉動(dòng)和應對辦法。當工作看上去毫有意義時(shí)，我們會(huì )覺(jué)得懊喪；而尋覓成績(jì)謎底的應戰，經(jīng)常會(huì )讓我們充溢熱情。在任務(wù)情況中，恰是因為“了解”這個(gè)驅動(dòng)力，我們才盼望做出有意義的奉獻。當員工所做的任務(wù)具有應戰性，并能讓他們生長(cháng)和進(jìn)修的時(shí)分，他們就會(huì )遭到鼓勵。而當他們所做的任務(wù)看起來(lái)毫無(wú)價(jià)值或毫無(wú)出路時(shí)，則會(huì )士氣降低。認為本人才華無(wú)法發(fā)揮的員工常常會(huì )分開(kāi)公司，去其他中央尋覓新的應戰。
進(jìn)攻
面臨外來(lái)要挾，維護本人，維護我們的財富和造詣、家庭和冤家、思惟和崇奉，這是我們的天分。這種驅動(dòng)力根植于“斗不外就逃”的反響傍邊，這是大多半植物共有的一種根本反響。關(guān)于人類(lèi)來(lái)說(shuō)，它不只表示為進(jìn)擊性或進(jìn)攻性的行動(dòng)，還表示為追求樹(shù)立一系列軌制來(lái)推進(jìn)公理、明白目的和意圖，而且許可人們各抒己見(jiàn)。這種驅動(dòng)力失掉知足后，人們會(huì )認為平安和自負，不然就會(huì )發(fā)生恐怖、憎惡等激烈的消極情緒?！斑M(jìn)攻”驅動(dòng)力在很大水平上說(shuō)明了人們?yōu)槭裁磿?huì )抵抗革新。它也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么公司被人并購（這是一項特殊嚴重的革新）會(huì )讓員工墮入頹喪，即使這個(gè)買(mǎi)賣(mài)能夠是解救組織的獨一愿望。例如，頭一天有人還通知你，你任務(wù)很精彩，是公司弗成或缺的人才，而到了第二天，公司卻由于重組讓你走人，這對你的“進(jìn)攻”驅動(dòng)力相對是一個(gè)直接的應戰，并且是難以意料的。因而，獵頭公司常常在這種改變期來(lái)挖人也就屢見(jiàn)不鮮了。它們曉得，這時(shí)分的員工常常覺(jué)得很無(wú)助，治理者似乎可以為所欲為地做出人事決議，而他們只能任憑支配。
我們評論辯論的這四個(gè)驅動(dòng)力多是互相自力的，沒(méi)有主次之分，也不克不及互相替代。假如員工對組織沒(méi)有歸屬感，或許他們的任務(wù)似乎毫有意義，或許他們認為缺少保證，那么你付給他們再高的工資，他們也不會(huì )對本人的任務(wù)充溢熱忱。假如員工工資很低，或許任務(wù)極端無(wú)聊，員工光陰似箭，那么無(wú)論你再怎樣盡力，也弗成能讓他們凝集成一個(gè)十分嚴密的團隊。在如許的情況中，員工照樣會(huì )給你干活的——由于他們能夠需求錢(qián)或許沒(méi)有其他更好的前途，然則他們不會(huì )為你盡全力的，一旦他們有更好的前途，你很能夠會(huì )徹底得到他們。要想充沛鼓勵你的員工，就必需同時(shí)知足一切四個(gè)驅動(dòng)力。
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雖然對任何公司來(lái)說(shuō)知足員工這四個(gè)根本情緒驅動(dòng)力多是至關(guān)主要的，但我們的研討標明，每個(gè)驅動(dòng)力都可以用分歧的組織杠桿來(lái)加以知足。
嘉獎軌制
“獲取”驅動(dòng)力最輕易經(jīng)過(guò)組織的嘉獎軌制予以知足。當然，這還得看組織的嘉獎軌制可否無(wú)效界定員工的分歧表示，將嘉獎與績(jì)效掛鉤，以及賜與最優(yōu)良的人員提升的時(shí)機。在蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）收買(mǎi)NatWest銀行時(shí)，后者的嘉獎軌制次要是環(huán)繞外部關(guān)系、位置和任務(wù)年限來(lái)樹(shù)立的。收買(mǎi)后，蘇格蘭皇家銀行履行了一種新的嘉獎軌制，讓治理者承當完成詳細事跡目的的義務(wù)，而對超越均勻事跡程度的員工賜與嘉獎。原NatWest員工對新公司的反對，遠遠超越了普通收買(mǎi)案例中員工對新公司的反對水平，緣由之一就在于新的嘉獎軌制固然很?chē)绤?，但它承認團體的成果。
實(shí)耐格公司（Sonoco）是一家工業(yè)品和消費品包裝資料制造商，它一致施行了一項革新舉動(dòng)，將員工嘉獎與事跡明白掛鉤，以便更好地知足員工的“獲取”驅動(dòng)力。過(guò)來(lái)，公司設定的事跡目的很高，但對完成目的的員工簡(jiǎn)直沒(méi)有什么嘉獎辦法。1995年，在事先剛上任的人力資本副總裁辛西婭·哈特利（Cynthia Hartley）的指導下，該公司綜合團體目標和個(gè)人目標，樹(shù)立了按事跡計酬的軌制。從活期組織的外部查詢(xún)拜訪(fǎng)來(lái)看，員工稱(chēng)心度和介入度都進(jìn)步了。翰威特征詢(xún)公司（Hewitt Associates）2005年評選“全麗人才治理組織二十佳”，實(shí)耐格榜上著(zhù)名。這個(gè)榜單上大局部是大公司，例如3M、通用電氣（General Electric）、強生（Johnson & Johnson）、戴爾（Dell）、IBM等，實(shí)耐格是為數不多的幾家上榜中型公司之一。
文明
要知足員工的“聯(lián)合”驅動(dòng)力，培養激烈的同志友情，最無(wú)效的辦法就是樹(shù)立一種增進(jìn)團隊協(xié)作、協(xié)作、開(kāi)放和友情的文明。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部分為政的舊思想方法，把兩家公司的員工組織到一同，配合完成目的明白的節支和促收項目。這種新的組織構造對單方公司來(lái)說(shuō)多是一個(gè)新的開(kāi)端，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，樹(shù)立新的關(guān)系紐帶。為了建立一個(gè)優(yōu)越的典范，由單方高管配合構成的公司履行委員每周一上午都要召開(kāi)例會(huì )，評論辯論息爭決各類(lèi)成績(jì)——此舉增加了能夠招致高層決議計劃遲緩的權要和政治程序。
另一家具有模范性文明的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已延續十年躋身《財富》雜志“100家最合適任務(wù)的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很注重在公司文明傍邊營(yíng)建一種家庭氣氛。員工經(jīng)常表現公司治理層十分關(guān)懷他們，員工之間也彼此關(guān)心，這正表現了員工的團隊感和歸屬感。
崗亭設計
知足“了解”驅動(dòng)力的最佳門(mén)路是設計出有意義、有樂(lè )趣且具有應戰性的崗亭。蘇格蘭皇家銀行固然在整合NatWest時(shí)期一直保持本錢(qián)浪費，卻投入巨資在公司左近樹(shù)立一流的商學(xué)院給員工供給培訓。這不只協(xié)助公司很好地知足了員工的“聯(lián)合”驅動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來(lái)考慮他們可以若何為同事、客戶(hù)和投資者的勝利做出奉獻。
加拿大太陽(yáng)馬戲團（Cirque du Soleil）也努力于讓任務(wù)充溢應戰性，讓演員取得造詣感。雖然排演和上演工夫十分重要，演員們常常疲乏不勝，但劇團卻勝利吸引并留住了他們，由于它為他們供給創(chuàng )作的空間，并鼓舞他們完美本人的身手。演員們也可以對上演宣布本人的意見(jiàn)，并可以參與分歧的劇目，以便進(jìn)修新的技藝。此外，他們還常常到世界各地的藝術(shù)院校去，承受一流藝術(shù)家的指點(diǎn)。
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公平、可托、通明的績(jì)效治理和資本設置裝備擺設流程，有助于知足人們的“進(jìn)攻”驅動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就不斷盡力使本人的決議計劃流程通明化。員工們能夠并分歧意某個(gè)最終決議計劃，如他們看好的項目被否決，然則他們都能了解這個(gè)決議計劃面前的緣由。該行的新技巧項目都得由跨營(yíng)業(yè)部分團隊停止評審，而評審規范長(cháng)短常明白的，例如對公司財政事跡的影響。在查詢(xún)拜訪(fǎng)中，員工都表現，這個(gè)流程很公平，撥款審批規范也很通明。固然該行對員工請求很高，但員工們依然以為它是一個(gè)公平的組織。
美國度庭人壽保險公司（Aflac）也屢次當選《財富》雜志“100家最合適任務(wù)的公司”榜單，它在若何多管齊下應用組織杠桿知足員工的情緒驅動(dòng)力這一成績(jì)上，也做得十分勝利。該公司以十分高調的方法承認和嘉獎獲得杰出績(jì)效的員工，從而知足員工的“獲取”驅動(dòng)力。
它還組織各類(lèi)文明建立運動(dòng)，如“員工答謝周”，旨在樹(shù)立一種歸屬感。為了知足員工的“了解”驅動(dòng)力，公司投入少量資金為員工供給培訓和開(kāi)展時(shí)機。發(fā)賣(mài)人員除了做發(fā)賣(mài)以外，還無(wú)機會(huì )經(jīng)過(guò)治理、招募和為新的發(fā)賣(mài)人員設計培訓課程等方法來(lái)培育新的技藝。為了知足“進(jìn)攻”驅動(dòng)力，公司還采用舉動(dòng)改良員工的生涯質(zhì)量。除了供給培訓和獎學(xué)金，它還供給各類(lèi)福利，如公司幼托效勞，協(xié)助員工堅持任務(wù)與生涯的均衡。公司還制訂了不裁人政策，以培育員工對組織的信賴(lài)。公司的治理理念是以員工為中間，也就是把關(guān)懷員工放在首位。公司置信，這會(huì )讓員工把關(guān)懷客戶(hù)放在首位。
上述公司案例都闡明了分歧組織杠桿是若何影響員工的全體鼓勵度的，而美國度庭人壽這個(gè)案例更是提醒了若何經(jīng)過(guò)詳細舉動(dòng)片面知足一切四個(gè)驅動(dòng)力。我們的數據標明，這種片面的辦法是最無(wú)效的。從員工查詢(xún)拜訪(fǎng)的數據來(lái)看，任何一個(gè)驅動(dòng)力只需稍有增強，全體鼓勵度就會(huì )呈現響應的晉升，然則與其他公司比擬，鼓勵度的大幅晉升照樣來(lái)自對一切四個(gè)驅動(dòng)力的全體影響。之所以會(huì )如許，不只是由于有更多的驅動(dòng)力失掉了知足，并且由于多管齊下能讓這些驅動(dòng)力互相增強——全體性辦法要勝過(guò)局部之和，雖然增強每一局部也確能有所奉獻。就拿一家在員工鼓勵度方面排名第50百分位的公司來(lái)說(shuō)。員工按0-5分對公司的崗亭設計（這是對“了解”驅動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿）停止評分，假如評分進(jìn)步1分，上升到第56百分位。假如同時(shí)增強一切四個(gè)驅動(dòng)力，員工鼓勵度將進(jìn)步21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工稱(chēng)心度、介入度、投入度及留恣意愿來(lái)看，這將給公司帶來(lái)宏大的競爭優(yōu)勢。
直接下屬的腳色
我們的研討還顯示，并不是只要組織才干晉升員工鼓勵度或許知足員工的情緒驅動(dòng)力逐個(gè)員工對本人直接下屬的意見(jiàn)也有異樣主要的感化。人們供認，有很多組織要素會(huì )影響他們的鼓勵度，并且個(gè)中有些要素也不是他們的直接下屬所能掌握的，但關(guān)于下屬鼓勵員工的才能他們是很有區分力的。在我們的研討中，員工以為在知足他們的四個(gè)驅動(dòng)力方面，下屬與組織政策異樣主要。換句話(huà)說(shuō)，他們以為治理者對若何履行公司流程和政策具有必定的掌握權。
員工并不期望下屬能對公司的全體嘉獎軌制、文明、崗亭設計或治理體系體例施減輕大影響。但是治理者在本人的影響力規模內的確有必定的決議權，例好像樣是處在一個(gè)不太完美的體系體例傍邊，有些人會(huì )被束住四肢舉動(dòng)，有些人則熟能生巧。例如，治理者可以在懲處、承認和義務(wù)遴派等方面把嘉獎與員工表示掛鉤。他們還可以在分派獎金時(shí)向績(jì)效好的員工傾斜。異樣，即便是在不推重同志友情的冷血文明中，治理者也可以設法鼓舞團隊協(xié)作，讓任務(wù)更有意義、充溢樂(lè )趣。很多下屬深得部屬好評，就是由于他們培育了一種高鼓勵度的部分情況，雖然全部組織在這方面做得并欠好。當然，也有治理者在高鼓勵度的組織中打造了一個(gè)頹喪的部分情況。
雖然員工期望分歧的組織要素可以知足本人分歧的驅動(dòng)力，但他們也愿望本人的下屬可以在組織制約前提下盡最大盡力知足他們一切四個(gè)驅動(dòng)力。我們的查詢(xún)拜訪(fǎng)顯示，即便員工發(fā)現本人的下屬只在個(gè)中一個(gè)方面比其他治理者差許多，并且全部組織面對很大的局限性，他們也會(huì )給出很低的評價(jià)。其實(shí)，員工長(cháng)短常公平的，他們會(huì )用全局的視角來(lái)察看成績(jì)，從更高的組織層面來(lái)評價(jià)治理者，但他們也會(huì )依據組織請求之外的規范對治理者做出一些過(guò)細的評價(jià)?？傊?，他們曉得哪些工作是治理者不克不及做的，也曉得治理者應當可以做哪些工作來(lái)知足下晝的一切根本需求。
我們查詢(xún)拜訪(fǎng)的那家金融效勞公司有一名治理者，他在知足部屬的“獲取”、“聯(lián)合”和“了解”驅動(dòng)力上比其他治理者做得都好，但部屬們以為他在知足“進(jìn)攻”驅動(dòng)力上的表示低于公司的均勻程度。后果，這個(gè)團隊的介入度和投入度都比公司全體程度低。雖然這名治理者知足個(gè)中三個(gè)驅動(dòng)力的才能很強，但他知足最初一個(gè)驅動(dòng)力的才能絕對單薄照樣減弱了團隊的全體鼓勵度。
我們的模子假定，員工的鼓勵度是受一系列復雜的治理和組織要素影響的。假如我們以為員工遭到鼓勵后可以晉升組織的績(jì)效，那么本文提出的有關(guān)人類(lèi)行動(dòng)的洞見(jiàn)就將協(xié)助公司和治理者知足員工最根本的需求，從而讓他們發(fā)揚出最大潛能。
今日北京獵頭職位推薦：外貿服裝高級跟單
主要工作職責：
1、與客戶(hù)的溝通；
2、了解客戶(hù)訂單，流程控制，貿易條件的信息；
3、組織內部資源，爭取客戶(hù)訂單項目，配合業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)發(fā)和維護客戶(hù)；
4、組織控制對訂單的實(shí)施全過(guò)程；
5、負責樣板的打板，收集與整理；
崗位要求：
1、具有外貿行業(yè)或服裝工廠(chǎng)5年以上工作經(jīng)驗，熟悉外貿出口業(yè)務(wù)操作流程和服裝外貿跟單流程，能夠獨立開(kāi)展跟單工作；
2、具有良好的協(xié)調能力、應變能力和解決問(wèn)題的能力，善于與客戶(hù)和工廠(chǎng)溝通協(xié)調解決相關(guān)問(wèn)題；
3、具備良好的客戶(hù)服務(wù)意識和團隊合作意識；
4、能夠熟練運用英語(yǔ)（6級以上）進(jìn)行溝通交流，粵語(yǔ)流暢；
5、能夠熟練操作辦公軟件；
PS：（應聘人員請注明英語(yǔ)級別和薪金要求，未注明者不予考慮）
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