在新技術(shù)、新經(jīng)濟、新人類(lèi)，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括為十大新獵頭趨勢：
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獵頭趨勢之一：從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動(dòng)人才，人才驅動(dòng)戰略”。
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傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，這種邏輯主要適用于穩態(tài)經(jīng)濟下的大企業(yè)的戰略選擇，但是在當下突變的非連續的環(huán)境下，機會(huì )窗口往往一閃而過(guò)，此時(shí)企業(yè)要想搶占先機，有所作為，常常沒(méi)有充分準備的時(shí)間，沒(méi)法兒瞄準了再開(kāi)槍?zhuān)谴蟾殴烂€(gè)方向，先開(kāi)槍再瞄準，在運動(dòng)戰中調整姿態(tài)。這時(shí)候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創(chuàng )發(fā)思維。因為戰略是事先未知，突發(fā)涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無(wú)法及時(shí)做出反應。只有人，才能根據前線(xiàn)的炮聲和戰火快速反應，即時(shí)作出判斷。只有人，才能回應巨大的復雜性與不確定性。
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因此，邏輯要反過(guò)來(lái)，尤其對那些致力于創(chuàng )新的企業(yè)，不是因崗配人，而是因人設事。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切回到人才、服務(wù)于人才，給人才以機會(huì )和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。所以傳統人力資源管理在流變時(shí)代愈發(fā)顯現出其固有的局限性。
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在視源科技，如果員工提出一個(gè)很好的點(diǎn)子，并認為這個(gè)產(chǎn)品應該未來(lái)會(huì )有市場(chǎng)，公司就會(huì )提供一個(gè)標準的調研報告，讓他據此調研；公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會(huì )為他和項目先成立一個(gè)事業(yè)部，后續還可能為他成立一個(gè)子公司。目前視源科技這樣孵化出來(lái)的子公司有十余個(gè)，還有一些正在孵化中。
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獵頭趨勢之二：從人力資源管理到人才管理（Talent Management），從效率式量變，到效果式質(zhì)變，關(guān)鍵人才的重要性進(jìn)一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
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知識經(jīng)濟是天然的范圍經(jīng)濟，尤其互聯(lián)網(wǎng)極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個(gè)人的能力。優(yōu)秀人才可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品或應用，影響到千家萬(wàn)戶(hù)，這是此前的時(shí)代所難以想象的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個(gè)騰訊公司的戰略格局。
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在此背景下，人才管理理念愈發(fā)得到越來(lái)越多企業(yè)家的認可。一個(gè)優(yōu)秀人才頂兩三個(gè)人，甚至頂10個(gè)人用。所以進(jìn)入人才管理時(shí)代，員工和企業(yè)的關(guān)系也在發(fā)生著(zhù)轉變：從雇傭關(guān)系到合作關(guān)系，不再只是老板炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老板；從企業(yè)忠誠度、組織承諾，到專(zhuān)業(yè)忠誠度、行業(yè)忠誠度、多重承諾。許多互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的員工離職率居高不下，但這批人并沒(méi)有離開(kāi)圈子，而是跳來(lái)跳去，或是離職創(chuàng )業(yè)。
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在這種情況下，企業(yè)一方面需要加強雇主品牌建設，明確人才價(jià)值主張，把好入門(mén)關(guān)，真正找到符合企業(yè)業(yè)務(wù)屬性的優(yōu)質(zhì)人才，例如騰訊提出的“尋找有夢(mèng)想、愛(ài)學(xué)習的實(shí)力派”，其實(shí)跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講求“快速迭代”的氣質(zhì)是吻合的。另一方面加強文化建設，以某種民主協(xié)商氛圍把好員工留下來(lái)，人員管理去行政化，給人才松綁，讓他們有條件開(kāi)拓創(chuàng )新。
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獵頭趨勢之三：企業(yè)是有組織的人類(lèi)生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯(lián)合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
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為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯(lián)網(wǎng)精神”、“新商業(yè)文明”？以我之見(jiàn)，我們或許正在經(jīng)歷一場(chǎng)文明的遷徙，正在經(jīng)歷一場(chǎng)人類(lèi)社會(huì )組織形態(tài)的極速演變——鄉村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由聯(lián)合（3.0版本）——我們現在也許處在2.5的狀態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)了大范圍、跨組織、跨區域協(xié)作的可能性；許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界；人們也早已習慣了通過(guò)社交類(lèi)軟件建群、建立關(guān)系，同事的意義正在悄然發(fā)生著(zhù)改變。因為企業(yè)只能購買(mǎi)員工的“勞動(dòng)時(shí)間”，真正需要的卻是“勞動(dòng)努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業(yè)要建立與員工的情感聯(lián)系，形成心理契約。
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現在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始推行平臺型戰略、生態(tài)型組織，企業(yè)家需要同時(shí)兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會(huì )范圍的大人才觀(guān)，預見(jiàn)3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開(kāi)放的人才生態(tài)圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點(diǎn)“親”的感覺(jué)。
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阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日，由公司高管為新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯(lián)系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話(huà)》，員工也喜歡自稱(chēng)“阿里人”。也就是說(shuō)，員工不僅是打工者，他們更組成了一個(gè)社群。
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獵頭趨勢之四：HR部門(mén)模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業(yè)務(wù)伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專(zhuān)家中心（HR-COE）。
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HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過(guò)的概念，其職能設置有不同的類(lèi)型：
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第一種是偏業(yè)務(wù)型，以聯(lián)想公司為代表，HR-BP跟業(yè)務(wù)團隊一起工作，只不過(guò)團隊中有人分管銷(xiāo)售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。
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第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱(chēng)為“政委”，顧名思義，幫著(zhù)帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。與業(yè)務(wù)型BP不同的是，政委體系這條線(xiàn)也是為了彌補隨著(zhù)快速擴張、人員膨脹、價(jià)值觀(guān)必然被稀釋的問(wèn)題，強化價(jià)值觀(guān)考核，同時(shí)提升干部管人的意愿和能力。
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第三種是偏咨詢(xún)型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動(dòng)隊，每年做幾個(gè)大項目，推動(dòng)組織發(fā)展。
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凡此種種，人力資源管理職能的下沉，增進(jìn)了HR和直線(xiàn)經(jīng)理之間的相互理解，也讓HR工作更加務(wù)實(shí)。隨著(zhù)三支柱模式的日趨完善，傳統HR專(zhuān)員將面臨淘洗，其職能或被直線(xiàn)經(jīng)理吸收掉，或被信息技術(shù)替代掉。傳統HR或者轉業(yè)務(wù)，或者走專(zhuān)家路線(xiàn)。
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獵頭趨勢之五：數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績(jì)效、薪酬、福利等各個(gè)領(lǐng)域，以后會(huì )日趨深化。
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隨著(zhù)人們對大數據資源與算法的日益重視，數據文化或許會(huì )注定成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實(shí)、強調精確和推崇理性，也必將影響到企業(yè)管理的理念和方法，現在可能才剛剛開(kāi)始，而人力資源領(lǐng)域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場(chǎng)。
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應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個(gè)性數據，依據數據對員工進(jìn)行個(gè)性化管理，必將是未來(lái)的發(fā)展獵頭趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡(jiǎn)稱(chēng) POPS。該部門(mén)就像一個(gè)嚴格的科學(xué)實(shí)驗室，已在公司內部建立了多個(gè)數據收集平臺，借此觀(guān)察員工的工作習慣、日常行為等，據以實(shí)施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個(gè)性化對待。POPS 研究發(fā)現，由于經(jīng)濟衰退和競爭加劇，員工們對基礎工資的看重超過(guò)任何獎勵，于是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿(mǎn)意。
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獵頭趨勢之六：從企業(yè)辦大學(xué)到企業(yè)變大學(xué)，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的企業(yè)轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)知識的企業(yè)，新一輪企業(yè)大學(xué)的發(fā)展獵頭趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開(kāi)發(fā)案例。
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我曾經(jīng)調研過(guò)淘寶大學(xué)、萬(wàn)達學(xué)院、京東大學(xué)等企業(yè)大學(xué)的做法，共同特點(diǎn)是都已下定決心做知識沉淀，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學(xué)習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開(kāi)發(fā)，那不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“人人都是老師，人人又都是學(xué)生”的精神氣質(zhì)，而是要“從群眾中來(lái)到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業(yè)的組織能力。
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此外，許多企業(yè)大學(xué)的定位已不局限于企業(yè)內部，而是像當年的摩托羅拉大學(xué)一樣，要影響到產(chǎn)業(yè)鏈，因為平臺級企業(yè)的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態(tài)圈對生態(tài)圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學(xué)似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經(jīng)走完了“店家培養店家”、線(xiàn)上線(xiàn)下課程、聯(lián)合職業(yè)學(xué)校辦學(xué)（如與義烏工商學(xué)院、潮汕職業(yè)技術(shù)學(xué)院的合作）、自主開(kāi)發(fā)網(wǎng)商教材、促進(jìn)“淘寶村”發(fā)展、體驗式教學(xué)、通過(guò)大數據精確配置課程的階段，最新的發(fā)展方向是創(chuàng )辦創(chuàng )業(yè)者大學(xué)，傳承企業(yè)家精神。
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獵頭趨勢之七：新生代員工真實(shí)到來(lái)，90后大批步入職場(chǎng)，受到時(shí)代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不那么差錢(qián)兒的員工，帶來(lái)新的挑戰。
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以2014年為節點(diǎn)，92、93年出生的孩子已大學(xué)畢業(yè)，大批步入職場(chǎng)，而更早的90后已有幾年工作經(jīng)驗，加薪、晉升、跳槽等職場(chǎng)現象開(kāi)始顯現。所不同的是，大多數90后的父母已是60后，他們趕上了改革開(kāi)放的春天，相比50后有更好的財富積累；加之首婚年齡推后，等到90后結婚的時(shí)候，他們中的許多人已不再那么擔心房子和車(chē)子的問(wèn)題。所以在職場(chǎng)中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。
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我們正在迎來(lái)一批不那么差錢(qián)的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強調工作本身的意義和營(yíng)造好玩的組織氛圍，讓員工覺(jué)得有意義、有意思，做好“即時(shí)反饋”；其三，樹(shù)立職業(yè)榮譽(yù)感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統優(yōu)勢留人。
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獵頭趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會(huì )計，漸成績(jì)效管理中的常規動(dòng)作，賦責任于人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛(ài)”。
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組織行為學(xué)中有一個(gè)術(shù)語(yǔ)叫“社會(huì )性惰化”（social loafing），大體指的是在一個(gè)群體中，隨著(zhù)參與人數的加增，每個(gè)人所應該付出的努力不是增加了，而是減少了。其實(shí)在企業(yè)中，這類(lèi)現象是常見(jiàn)的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮于事。中國的寓言故事也得出過(guò)一個(gè)樸素的道理：三個(gè)和尚沒(méi)水吃。
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該如何解決呢？解鈴還須系鈴人——讓個(gè)人的努力程度在組織中重新被暴露出來(lái)，劃小組織單元，讓每個(gè)人對一個(gè)完整的事件負責到底，讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復合型員工，他們渴望通過(guò)個(gè)人可控的工作業(yè)績(jì)來(lái)證明自己。
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海爾的張瑞敏2014年初提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化”，年末繼續強調，讓中層也去創(chuàng )業(yè)，將企業(yè)拆成2000個(gè)小微企業(yè)。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上用戶(hù)點(diǎn)擊鼠標的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業(yè)，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會(huì )計，清晰界定責權利，收效顯著(zhù)。
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獵頭趨勢之九：人力資本進(jìn)入股權化時(shí)代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是“知本主義”下的新常態(tài)，對人的管理重新面對體制檢驗。
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對投入產(chǎn)出過(guò)程中的諸種生產(chǎn)要素，人們曾格外重視過(guò)“土地”，發(fā)生過(guò)圈地運動(dòng)，之后是資本的重要性被提前，而現在逐漸轉向人。這種價(jià)值排序的變化折射出歷史的進(jìn)步，也預示著(zhù)“知本主義”的真實(shí)到來(lái)。人們開(kāi)始越來(lái)越傾向于：關(guān)鍵人力資本比財務(wù)資本更為重要，需要優(yōu)先投資，令其享有剩余價(jià)值索取權。
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郁亮在萬(wàn)科2014年人力資源條線(xiàn)大會(huì )上，提出升級版新理念：人才是萬(wàn)科的唯一資本。這個(gè)升級版其實(shí)只加了兩個(gè)字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬(wàn)科一方面通過(guò)股票跟投把個(gè)人發(fā)展和公司前途綁定在一起，利于形成股東心態(tài)、合伙心態(tài)；另一方面則通過(guò)項目跟投把項目收益和個(gè)人得失綁定在一起，促進(jìn)內部協(xié)作。郁亮認為，“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng )、共享但沒(méi)有共擔”，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫(huà)上等號。
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獵頭趨勢之十：時(shí)代呼喚企業(yè)家精神，但要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”，以組織能力獲得“可持續競爭優(yōu)勢”。
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許多人說(shuō)，企業(yè)管理要“去中心化”，我不認同，或者說(shuō)起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見(jiàn)，在迷茫、混亂的經(jīng)營(yíng)與管理環(huán)境中，企業(yè)更需要強有力的企業(yè)家為眾人指明方向，樹(shù)立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個(gè)偉大的組織。
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值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來(lái)越顯示出長(cháng)跑型選手的優(yōu)勢。就像任正非所說(shuō)的，“一個(gè)人不管如何努力，永遠也趕不上時(shí)代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，才摸得到時(shí)代的腳。我放棄做專(zhuān)家，而是做組織者”。毫無(wú)疑問(wèn)，我們需要更多這樣的企業(yè)家。
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值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視臺，在過(guò)去長(cháng)達17年的歷程中，經(jīng)歷數任臺長(cháng)，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優(yōu)勢”，這是最難能可貴的。毫無(wú)疑問(wèn)，我們需要更多這樣長(cháng)青的組織。
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