管理者以為職工缺少哪些才華？答案遍及是：“咱們期望職工能獨立考慮，而不只僅聽(tīng)從命令?！毙歼@么的訴苦后，管理者紛繁表示，當今世界改變太快，客戶(hù)需求難以預測，對手也步步緊逼，競賽劇烈。管理者得出結論，公司要想保持生存、致使興旺發(fā)達，僅有出路是挖掘能與客戶(hù)一起發(fā)明價(jià)值、不斷提高事務(wù)才華的職工。
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北京獵頭認為呈現這個(gè)疑問(wèn)，一點(diǎn)也不令人驚奇。在曩昔100年中，公司選用的主要管理形式是斷定一個(gè)最好流程，或許至少是十分好的流程，然后讓職工按部就班地遵從這一流程。為應對這一需求，公司會(huì )推出很多訓練項目，以培育職工的批評考慮才華和流程改進(jìn)才華。
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這些行動(dòng)一向朝著(zhù)準確的方向行進(jìn)，但光有這些行動(dòng)是不行的。假如公司期望職工不只僅帶著(zhù)手、還要帶著(zhù)腦子來(lái)作業(yè)，那么就需求對作業(yè)進(jìn)行從頭規劃，使職工自立決議怎么執行任務(wù)、獲得自個(gè)身份認同，并能自在組織時(shí)刻。
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1.自立決議怎么執行任務(wù)
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第一步即是向職工下放流程決議計劃權。咱們再三聽(tīng)到管理者訴苦職工不會(huì )獨立考慮。但是，這些管理者也會(huì )因職工不服從指示而施予懲罰。為處理這一矛盾，管理者需求將進(jìn)程和成果分隔。這就意味著(zhù)管理者需求明晰界說(shuō)啥是杰出的成果，而不用具體規則全部流程。豐田就因完結了這種平衡而備受矚目。管理者應當具體規則作業(yè)成果，然后等待職工不斷改進(jìn)和完善流程。這一行動(dòng)也被十分有效地用于軟件和醫療范疇。
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在全部流程中對職工予以協(xié)助，同時(shí)持續讓職工對成果擔任，這對獲得良好成績(jì)十分有利。此舉保證了當疑問(wèn)發(fā)作時(shí)，能讓最接近現場(chǎng)的人（這些人也很可能是疑問(wèn)的制造者）進(jìn)行處理。需求留意的是，管理者仍可具體規則流程（上面說(shuō)到的轎車(chē)、軟件和醫療范疇即是如此），但職工能夠自在地測驗調整。假如能對流程進(jìn)行操控，職工就能不斷學(xué)習和自我提高。普華永道對職場(chǎng)中“千禧一代”進(jìn)行的最新查詢(xún)顯現，年輕一代最垂青的不是收入（這僅排在第三位），而是訓練時(shí)機和自個(gè)開(kāi)展空間。因此，北京獵頭認為向一線(xiàn)職工下放流程決議計劃權，將有助于提高職工的參加度和作業(yè)體現。
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2. 獲得自個(gè)身份認同。
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為充分表現職工的聰明才智，公司需協(xié)助職工在作業(yè)中獲得身份認同，即展現出最真實(shí)、最完美的自我。為探求這一疑問(wèn)，咱們和印度事務(wù)流程外包公司W(wǎng)ipro進(jìn)行了一項試驗。和很多公司相同，Wipro的新職工訓練環(huán)繞公司的各項規則和前史打開(kāi)。這個(gè)以組織為基地的訓練方法好像十分有意義：在壓力下，職工只需學(xué)習怎么讓自個(gè)的行為契合既定規范。但是，這一方法的缺點(diǎn)是，它常常使職工在作業(yè)中損失自我認同感，逐步失掉作業(yè)熱心。
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假如將重心從組織轉移到自個(gè)，會(huì )有啥改變？咱們對新職工訓練流程進(jìn)行了一個(gè)小調整：在訓練第一天的一個(gè)小時(shí)中，咱們請求Wipro新職工考慮并寫(xiě)下“當表現最大才華時(shí)，我是誰(shuí)”，以后按此向別的新人做自我介紹；第一天結束時(shí)，向新職工發(fā)放印有他們姓名的衛衣和徽章，以此強化個(gè)別認識。為和試驗組進(jìn)行比照，咱們創(chuàng )建了兩個(gè)對照組，其間一組成員按照常規流程進(jìn)行訓練，另一組成員先聽(tīng)了一小時(shí)關(guān)于公司的介紹，然后收到印有公司名稱(chēng)的衛衣和徽章。
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咱們在隨后的七個(gè)月中對這些職工進(jìn)行跟蹤查詢(xún)，發(fā)現與兩個(gè)對照組比較，獲得自個(gè)身份認同的職工留在公司的份額高出20%，客戶(hù)效勞評分也更高——在訓練的第一天稍稍著(zhù)重一下個(gè)別身份，就能夠獲得這么好的作用。盡管這些呼叫基地職工在供給客戶(hù)效勞時(shí)，仍需恪守公司的規則和流程，但他們已準備好在作業(yè)中充分表現自個(gè)的才華。
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北京獵頭覺(jué)得這種職工管理方法的好處不只限于此：在一項尚未發(fā)表的研討中，沃頓商學(xué)院的Adam Grant教授發(fā)現，作業(yè)刻畫(huà)（即職工對自個(gè)的實(shí)際作業(yè)進(jìn)行重塑）能夠提高成績(jì)、增強幸福感。給予職工做自個(gè)的時(shí)機，哪怕只是在公司設定的范圍內，也能非常好地提高職工的參加度。
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3.自在組織時(shí)刻。
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上文引證的查詢(xún)表明，年輕一代在作業(yè)中最垂青自個(gè)開(kāi)展，第三垂青錢(qián)，那排在第二位的是啥呢？時(shí)刻！不斷增加的職工在尋覓一種適宜的作業(yè)方法，以便更自在地分配自個(gè)的時(shí)刻。很多最具立異性的公司紛繁環(huán)繞這一條件樹(shù)立運營(yíng)形式，例如Uber和Airbnb就選用彈性作業(yè)制。相似，設置呼叫基地的公司也在測驗招募垂青時(shí)刻靈敏性的職工。例如，LiveOps是一家虛擬客戶(hù)效勞基地，其職作業(yè)為獨立承包商為客戶(hù)供給效勞。美國運通和捷藍航空等公司也在使用這一靈敏的勞動(dòng)力資本。
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即便職工需求到現場(chǎng)處理事務(wù)，公司仍可選用許多方法給予職工更多的彈性作業(yè)時(shí)刻。與流程決議計劃權（包含成果問(wèn)責）相結合，彈性作業(yè)制有利于職工探究怎么在平衡作業(yè)和日子的條件下，非常好地完結作業(yè)。彈性作業(yè)制提高了職工的參加度，也因此使職工愿意為作業(yè)投入更多時(shí)刻。清楚明了，在某些職業(yè)選用彈性作業(yè)制較簡(jiǎn)單，某些職業(yè)則否則。例如，商鋪需求職工時(shí)刻為顧客供給效勞，因此選用彈性作業(yè)制并不簡(jiǎn)單。但即便如此，公司也能夠通過(guò)答應換班，讓職工的作業(yè)時(shí)刻變得較為靈敏。
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將來(lái)，公司運營(yíng)必定要更具適應才華和靈敏性。職工需求獨立考慮才華，而非僅僅聽(tīng)從命令。盡管進(jìn)行有關(guān)訓練十分重要，但給予職工流程決議計劃權、自個(gè)身份認同感和時(shí)刻自在度，關(guān)于公司的成功而言相同必要。
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