北京獵頭公司分享|為什么薪酬漲上去了，滿(mǎn)意度卻降低了？
近兩年經(jīng)濟發(fā)展遇到困難的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不理想，員工漲薪的機會(huì )就少了。但最近卻碰到一家企業(yè)，連續幾年公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)逆勢上漲，員工的薪酬也隨著(zhù)公司業(yè)績(jì)的提升而提升，而且薪酬調整的幅度還挺大。然而，北京獵頭公司開(kāi)展的調查顯示，其員工滿(mǎn)意度卻并沒(méi)有上升，反而降低了。
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在以前就遇到過(guò)這種情況。一般的說(shuō)，薪酬上漲，大家應該皆大歡喜才對。但如果你在漲薪之后馬上做一個(gè)滿(mǎn)意度調查，常常員工的滿(mǎn)意度并沒(méi)有明顯的上升，有時(shí)候反而是下降的，這常常讓拿著(zhù)薪酬改革項目成果準備向領(lǐng)導邀功的人力資源部頗為尷尬。
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薪酬事關(guān)員工的切身利益，是非常敏感的事情，里面有心理學(xué)的原理在起著(zhù)微妙的作用。這也是為什么薪酬在企業(yè)內部應該保密的原因之一。要不然的話(huà)，既然公平合理，薪酬為什么不能來(lái)個(gè)大透明呢？為什么許多世界500強的企業(yè)也搞薪酬保密這種黑箱行為？
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這家漲薪的企業(yè)遇到的問(wèn)題因未參與調研診斷，不能斷言。但公司漲薪了，員工滿(mǎn)意度不高，北京獵頭公司認為可能有以下幾個(gè)原因。
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1、期望沒(méi)有管理好。這個(gè)可以用著(zhù)名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆的期望理論來(lái)解釋。一項正激勵，比如晉升、漲薪、獎勵等，只有當現實(shí)大于期望的時(shí)候，才有助于提高人們的積極性，否則會(huì )產(chǎn)生挫敗感，產(chǎn)生消極作用。很多公司漲薪了，但員工對漲薪的期望被炒得比實(shí)際漲薪的幅度要高許多，自然起不到激勵作用了。
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2、沒(méi)有處理好公平性。雖然大家都漲薪了，薪酬總體提升了25%，干得好的漲了，干得不好的也漲了。能力強的漲了，能力不強的也漲了?；蛘呖偣镜牟块T(mén)經(jīng)理漲得多，子的部門(mén)經(jīng)理漲得少，同樣是部門(mén)經(jīng)理，差異怎么這么大呢？這些都是公平性的問(wèn)題。這方面也有另外一個(gè)激勵理論可以進(jìn)行解釋?zhuān)蔷褪侵?zhù)名的美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴斔沟纳鐣?huì )比較理論，也叫公平理論。雖然當事人漲薪不少，如果發(fā)現其他人漲得比自己還多，那也同樣氣不打一處來(lái)。這里主要是薪酬的內部公平性沒(méi)有處理好。
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3、薪酬理念沒(méi)有建立起來(lái)。薪酬激勵沒(méi)處理好，很大一部分是思想上的問(wèn)題，頭腦中的問(wèn)題。為價(jià)值付報酬，還是為權力付報酬？還是為能力付報酬？沒(méi)有一個(gè)統一的說(shuō)法，就會(huì )亂掉。我接觸一個(gè)集團公司，如果在他的投資部門(mén)擔任行政助理，會(huì )比在法務(wù)部擔任行政助理工資要高一大塊，其實(shí)兩個(gè)崗位工作性質(zhì)和工作內容差不多，法務(wù)部的助理還更忙一些。這是不是有點(diǎn)亂了。
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花了大把人事費用給大家漲工資，大家卻沒(méi)有買(mǎi)帳，管理者們大有大米干飯喂出白眼狼的感覺(jué)，非常讓人憋屈。為了避免這么LOW的事情發(fā)生，北京獵頭公司有以下幾個(gè)小建議：
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1、悄悄地進(jìn)村，打的不要。
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借用日本鬼子的一句話(huà)，用來(lái)表示我們進(jìn)行薪酬改革時(shí)應持的低調態(tài)度。很多企業(yè)老總覺(jué)得，今年我的員工干得不錯，我要好好激勵一下大家。于是大會(huì )講，小會(huì )講，薪酬改革方案還沒(méi)出來(lái)，員工的想象力早已經(jīng)把對薪酬的期望吹到房頂上了。當拿到實(shí)際的工資單時(shí)，發(fā)現不如期望的高，還會(huì )有多大的熱情呢？激勵的基本原則是及時(shí)，最好再有點(diǎn)意外，會(huì )更有作用。所以，一般薪酬最終方案出來(lái)之前，不宜做太多提前渲染和宣傳，至少不要造成要給大家大漲工資的氣象，宣傳的話(huà)只可宣傳一種薪酬改革的理念和導向，不要宣傳薪酬調整的多少。
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2、統一薪酬理念。
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戰略性薪酬管理的意義就在于，薪酬管理體系的設計要有助于組織戰略的實(shí)現。為了實(shí)現企業(yè)長(cháng)久的經(jīng)營(yíng)目標，我們提倡什么？反對什么？通過(guò)薪酬體系的設計和運行，達到強化企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的目的。不同的企業(yè)，強調的價(jià)值觀(guān)是不同的，有的更強調忠誠度，有的強調業(yè)績(jì)產(chǎn)出，有的強調創(chuàng )新能力等等。比如，業(yè)界著(zhù)名的華為公司，強調的是“以?shī)^斗者為本”，那么那些努力奮斗，敬業(yè)進(jìn)取，又取得突出業(yè)績(jì)的人，一定漲薪最多。如果大家早就認同了這一點(diǎn)，發(fā)現自己確實(shí)不如人家?jiàn)^斗值高，還會(huì )抱怨什么嗎？
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3、善用管理工具和方法。
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從術(shù)的層面，薪酬調整須按照系統的方法來(lái)進(jìn)行，應建立公平合理的薪酬體系和薪酬調整規則，盡量避免拍腦袋。薪酬體系應以規范的職位管理體系為基礎，管理序列和專(zhuān)業(yè)序列的職位管理應是規范的，有章可循的，而不是憑管理者的主觀(guān)印象，隨機點(diǎn)將。必要的情況下，應進(jìn)行崗位價(jià)值的評估。比如，前面說(shuō)到集團公司的部門(mén)經(jīng)理與子公司的部門(mén)經(jīng)理，到底其薪酬水平和等級是相同呢？還是應有差異呢？在容易引起爭議的情況下，可以按照公司的薪酬理念和價(jià)值導向進(jìn)行崗位價(jià)值評估，確定好薪酬內部公平性的基礎。不同的人擔任同樣的崗位，薪酬水平也應該有相應的差異，這就需要有一套對人的能力進(jìn)行評估的體系，還要有一套可靠的績(jì)效管理與評估體系相配套?？傊?，應該根據一套員工了解并認可的規則和制度來(lái)進(jìn)行薪酬的管理，才會(huì )減少大家對薪酬政策的質(zhì)疑。
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當然，每個(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，造成一個(gè)問(wèn)題的原因從來(lái)不是單唯的。解決一個(gè)管理問(wèn)題，需要基于對企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的調研和分析，找到影響問(wèn)題的關(guān)鍵要素，力求解決導致問(wèn)題的80%的關(guān)鍵原因。
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