留住好的人才 從招聘開(kāi)始
我們常說(shuō)，最合適的人才不一定是最優(yōu)秀的人才。最適合企業(yè)的人選，并不～定就是專(zhuān)業(yè)技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認同本企業(yè)文化，其次才是對工作的勝任能力和學(xué)習能力。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富、業(yè)績(jì)斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒(méi)有想過(guò)他的潛能有多大程度可以被激發(fā)？有沒(méi)有想過(guò)他將來(lái)被競爭對手挖走的可能性有多大？
所有企業(yè)都非常擔心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會(huì )安排好幾輪面試。企業(yè)會(huì )從每個(gè)面試官那里得到不同的建議，同時(shí)還要應對多輪面試需要的多時(shí)間、多地點(diǎn)以及復雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰。然而現實(shí)情況是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒(méi)有唯一的管理者對招聘全面負責。這不僅增加了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會(huì )使招聘的所有參與者都感到厭煩。
如何避免“里外不討好”的尷尬呢？很簡(jiǎn)單，授予招聘經(jīng)理整個(gè)招聘流程的決策權。拿一個(gè)我們曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的案例來(lái)說(shuō)：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷(xiāo)售部門(mén)需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開(kāi)始招聘。在面試討論過(guò)程中雙方在招聘決議上出現分歧，人力資源部認為應聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷(xiāo)售部門(mén)卻堅持認為應聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門(mén)工作的，因此錄用結果應由用人部門(mén)決定，人力資源部根據銷(xiāo)售部門(mén)的需求
實(shí)際上，這家企業(yè)完全可以在招聘中有所收獲。在企業(yè)招聘過(guò)程中，應該設立好明確的制度，規定好招聘流程、方式、決定錄用的所有權分別是由哪些部門(mén)負責，當出現異議時(shí)怎樣來(lái)解決，以免與最合適的候選人擦肩而過(guò)。
薪水多少的決定因素薪資問(wèn)題是企業(yè)在招聘時(shí)最需要明確的一環(huán)。招聘專(zhuān)員需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。當一個(gè)員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會(huì )因為“高薪”選擇離開(kāi)；反之，如果發(fā)現這個(gè)人加入公司的動(dòng)機很好，那么就應該在薪水上讓他們滿(mǎn)意，最大程度上實(shí)現共贏(yíng)。
只有當雇主與雇員之間的價(jià)值、目標和信念一致時(shí)，才有機會(huì )形成較為穩固的雇傭關(guān)系。然而，這并不是說(shuō)員工們對工資從來(lái)不加考慮。有一個(gè)英國民意調查組織在研究以往二十年的數據后發(fā)現：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說(shuō)“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬(wàn)不能和新員工在薪水問(wèn)題上玩“雙重標準”，如果入職后員工的實(shí)際薪水比企業(yè)招聘時(shí)許諾的少，就別指望他們能在危機時(shí)刻與組織“同舟共濟”了。
任何企業(yè)都需要建立一套薪資標準，并保持良好的內部公平。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)需要有一個(gè)工資架構，這個(gè)工資架構要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個(gè)架構還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
然而，在員工的總體待遇中，感知價(jià)值卻常常被忽略。加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場(chǎng)薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會(huì )，仍然會(huì )造成人才的流失。
