獵頭職場(chǎng)談監管俘虜：如何更好地說(shuō)服領(lǐng)導，讓他們采納建議？
諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主喬治·斯蒂格勒在1917年發(fā)表的《經(jīng)濟監管理論》中，開(kāi)創(chuàng )了“監管俘虜”理論，說(shuō)的是在監管過(guò)程中，監管主體被監管對象收買(mǎi)，串通傷害公眾利益，降低行業(yè)效率的現象。
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在《哈佛商業(yè)評論》看來(lái)，職場(chǎng)中的沉默，與銀行業(yè)的監管俘虜、產(chǎn)品安全不受監管等問(wèn)題一樣，會(huì )造成嚴重后果。
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那么，職場(chǎng)中的監管俘虜，具體是指什么？我們不妨做個(gè)代入，職場(chǎng)中，誰(shuí)會(huì )是監管主體，誰(shuí)又會(huì )是監管對象？
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按照一般的邏輯，上級必然是監管主體，下級是監管對象。但我們還知道現在有個(gè)很流行且重要的概念叫“向上管理”，說(shuō)的是下級在接受上級管理的同時(shí)，也要學(xué)會(huì )反過(guò)來(lái)管理上級，常見(jiàn)的如，管理領(lǐng)導的期望和時(shí)間——你要讓他對你的工作有正確、而非過(guò)高或過(guò)低的預期，你要抓住適當的時(shí)機進(jìn)行匯報、而非隨時(shí)隨地張口就來(lái)。
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顯然，在向上管理的語(yǔ)境中，下級成為了監管主體，上級成為了監管對象。因為偏執行的下級，要比偏掌舵的上級，與客戶(hù)、合作方、同事的聯(lián)系更直接也更緊密，匯總的意見(jiàn)、親身的經(jīng)驗更多，某種程度上對項目會(huì )否成功、如何成功更有發(fā)言權，從這個(gè)意義來(lái)講，下級完全有資格、也有必要向上級提出建議，以行“監管”的職能。
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然而我們畢竟只是“卑微”的下級，一個(gè)很現實(shí)的命題是，萬(wàn)一提出來(lái)的建議不合適、效果不理想，反而“引火燒身”可咋整？此時(shí)我們已進(jìn)入了“監管俘虜”的困境——盡管上司并沒(méi)有對我們進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的“收買(mǎi)”，但我們卻不得不被動(dòng)地屈服于“權威”之下，變得沉默。
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只是，風(fēng)險與收益往往成正比，不說(shuō)為了公司，就是為了我們自己，在“沉默的大多數”中，如果我們想成為“夜空中最亮的星”，勇敢提出建議仍是一個(gè)重要的途徑。
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由此，如何將必行之事的風(fēng)險降至最低，成為更容易發(fā)光的“監管人”？可以參照如下幾條建議：
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1、提供更多背景信息。例如，我要推進(jìn)一個(gè)新的項目，除了說(shuō)明這個(gè)項目本身的背景和目的之外，我還可以提供個(gè)人能力的有效證明，它可以是我曾經(jīng)手過(guò)的類(lèi)似項目取得的經(jīng)驗或成績(jì)，或是這個(gè)項目在其他公司的同類(lèi)型業(yè)務(wù)中取得的成效；
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2、不要“拉踩”。不要為了拉高、凸顯自己傾向的方案或事物，而過(guò)于貶損現行的“失誤”，特別是直接提到某人（這是大忌），以突出自己的“革新”，正如我們也不可能保證自己的策略絕對完美；
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3、多利用對比說(shuō)明項目?jì)r(jià)值。比如同一件事情，公司內部現有舊方案和新方案的成本、價(jià)值對比，市面普遍采取的方案和自己的方案的成本、價(jià)值對比，這一點(diǎn)似乎和前面一點(diǎn)有所矛盾？其實(shí)不然，執行這一點(diǎn)的時(shí)候，只需要注意多說(shuō)事、不說(shuō)人，即可最大化避免尷尬和難堪；
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4、借助外部專(zhuān)家來(lái)支持自己的觀(guān)點(diǎn)。當然這一點(diǎn)需要一定的人脈資源或財力資源，例如當項目歷經(jīng)上述環(huán)節，仍然難以推進(jìn)，而我又認為這件事確有必要，那么我會(huì )爭取請到領(lǐng)導知道的、信任的業(yè)界權威來(lái)做“背書(shū)”，再不濟，也可以通過(guò)在網(wǎng)上搜索其相關(guān)論點(diǎn)的方式，作為匯報材料之一。
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每個(gè)打工人，都可以成為更好的監管人。
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