VUCA時(shí)代，資深獵頭告訴你OKR與KPI要如何應用?
很多人思考到底OKR與KPI有什么區別？
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KPI更像是以現在定未來(lái)，用現在的資源和能力思考未來(lái)（下一個(gè)季度、下一年）能實(shí)現多少目標？
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每個(gè)人都在自己所謂的本質(zhì)工作上勤勤懇懇，爭取每年進(jìn)一步一點(diǎn)點(diǎn)。
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這種思維模式的假設是世界是不變的，或者是漸變的。
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但你想想看，習大大經(jīng)常說(shuō)我們正經(jīng)歷百年未有之大變局。這是一個(gè)劇變的、動(dòng)蕩的國際、社會(huì )和經(jīng)濟環(huán)境，每個(gè)組織都不能置身事外。
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今年傳統行業(yè)的地產(chǎn)公司萬(wàn)科將推行OKR作為戰略舉措之一，在整個(gè)組織中大力推行。
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可想而知，這是一種劃時(shí)代的全新的管理思維模式，OKR是應對VUCA環(huán)境的，能夠激發(fā)創(chuàng )新的管理思維。
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而萬(wàn)科為什么要推行績(jì)效變革？
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采用OKR模式，根本原因就是郁亮經(jīng)過(guò)深刻反思，認為萬(wàn)科過(guò)去3年發(fā)展太慢了！
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在克而瑞年度銷(xiāo)售榜上，萬(wàn)科全口徑業(yè)績(jì)和權益業(yè)績(jì)，首次雙雙掉到第三名。以前，他至少還是老二。
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在去年底的大會(huì )上，郁亮說(shuō)：
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“新時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，而我們的認知和思維上還沒(méi)做好準備，這會(huì )貽誤戰機、導致行動(dòng)不堅決、不統一?！?/span>
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在他看來(lái)，萬(wàn)科就像一名跑者，隨著(zhù)年歲增長(cháng)體態(tài)也開(kāi)始臃腫，盡管仍然不斷前進(jìn)，但配速已經(jīng)反映出了能力的短板。
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OKR與KPI的一大區別就是以未來(lái)定現在，我們也可以稱(chēng)之為“倒逼思想”，這其實(shí)也是馬斯克的思維模式。
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什么意思？就是整個(gè)團隊想要勾勒一個(gè)激動(dòng)人心的未來(lái)畫(huà)面（O），然后清晰描繪出這個(gè)畫(huà)面的幾個(gè)特征或者衡量的標準（KR），基于此來(lái)倒推從現在到哪個(gè)畫(huà)面的路徑（行動(dòng)）。
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這種思維模式貌似應該是愉悅的，但是習慣于KPI思維模式的人會(huì )有痛苦、顧慮，他會(huì )馬上想到我們現在的狀態(tài)，會(huì )受制于當前資源和傳統工作方法的限制。
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我最近帶領(lǐng)一個(gè)團隊在梳理他們OKR時(shí)就遇到了類(lèi)似問(wèn)題，有人總是會(huì )想我們現有的資源夠嗎？我們現在的方法怎么可能實(shí)現這個(gè)目標？
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其實(shí)設置了挑戰性的OKR后，就要跳脫現在的資源和方式束縛。
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比如人員不夠，那就讓人力資源部招人??；
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資金受限制，那就有財務(wù)部去想辦法解決??；
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當然我們應該先基于這個(gè)目標思考有沒(méi)有創(chuàng )新的方法和路徑。
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有人會(huì )說(shuō)加人那不就增加成本了？
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對啊，如果那個(gè)目標是我們真正想實(shí)現的，當然要增加投入；
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如果那個(gè)目標是大家都夢(mèng)寐以求要到達的，當然可以夜以繼日。
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所以最關(guān)鍵的是設定一個(gè)激動(dòng)人心的、大家真正想要的目標。
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而現有的資源和能力不應該成為約束條件。
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唯有此，才能快速成長(cháng)和創(chuàng )新。
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至此，我也終于明白了，為什么我在學(xué)習教練時(shí)，首先要學(xué)會(huì )提問(wèn)；
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而其中最重要的一個(gè)問(wèn)題是“你想要什么？”
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然后是“為什么這對你如此重要？”
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而“How”的問(wèn)題是后面才問(wèn)的。
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在問(wèn)“如何實(shí)現?”時(shí)，我們總是會(huì )通過(guò)各種方法激發(fā)對方的創(chuàng )新性，而不是關(guān)注于困難。
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現在想來(lái)，不但每個(gè)人要經(jīng)常問(wèn)“想要什么？”
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一個(gè)團隊、一個(gè)組織也要問(wèn)“我們想要什么？”“為什么這對我們來(lái)說(shuō)如此重要？”
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當然這不是建議大家去追求哪些不切實(shí)際的目標，但是作為一個(gè)團隊，理想和追求還是要有的，唯有此才能凝聚團隊的力量，才能夠真正的克服團隊協(xié)作的障礙，讓整個(gè)組織共同看見(jiàn)一個(gè)想要實(shí)現的未來(lái)！
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