靈活用工分享：任何大型企業(yè)都是從小建立起來(lái)的
事實(shí)上，所有初創(chuàng )企業(yè)都不需要建立一個(gè)非常復雜的管理系統，這對任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一樣的。
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1、企業(yè)初創(chuàng )期
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小時(shí)候，我主要是做好中高層管理團隊的核心價(jià)值觀(guān)建設，也就是任正非讓大家一起樹(shù)立公司的文化價(jià)值觀(guān)。例如，我們應該以客戶(hù)為中心，我們應該努力工作，我們應該不斷變得更好。這樣，管理者就可以形成更好的三觀(guān)或統一的思想認識。
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同時(shí)，在早期階段制定的規則非常簡(jiǎn)單，更符合需求。
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例如，當我在做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，我發(fā)現這種產(chǎn)品沒(méi)有定價(jià)系統，盲目定價(jià)對每個(gè)人都不好。在做產(chǎn)品的時(shí)候，我發(fā)現我的產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)鍵的評價(jià)指標，而且產(chǎn)品的質(zhì)量很差，所以我必須制定一些規則和指標；
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再比如，我在供應鏈工作時(shí)，發(fā)現配送能力很差，這可能是因為業(yè)務(wù)流程中的問(wèn)題，所以我也做了一些制度建設。
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2、企業(yè)數量超過(guò)300家
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在某種程度上，例如，當員工人數超過(guò)300人時(shí)，情況會(huì )有所不同，因為你無(wú)法管理它，而且按人管理的效率太低。在這個(gè)時(shí)候，我們應該開(kāi)始注意制度建設。
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許多企業(yè)不知道如何構建系統。事實(shí)上，其邏輯如下：
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首先，先放一個(gè)架子。只有架子穩定了，我們才能加磚瓦。1998年，我向IBM和美國的許多咨詢(xún)公司學(xué)習，最終提出了一套符合國際標準的規則體系。因為當時(shí)有成千上萬(wàn)的人，這個(gè)系統比小企業(yè)更復雜。
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第二，與時(shí)俱進(jìn)。書(shū)架可以根據需要向上兼容，并不斷更新。例如，現在有越來(lái)越多的95后員工，該激勵計劃不得與之前針對60、70和80后一代的激勵計劃相同；
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另一個(gè)例子是，我們的業(yè)務(wù)正在快速發(fā)展和變化，所以許多流程不能像以前那樣僵化。我們需要建立一些敏捷的組織；
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這些可以在良好的貨架上迭代開(kāi)發(fā)，但前提是有良好的架構基礎。
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不要從一開(kāi)始就治好你的頭和腳。你做的東西都是洞。如果你繼續這樣下去，你會(huì )有麻煩的。企業(yè)組織的管理需要循序漸進(jìn)。最初的評估系統和培訓系統實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，但您的系統框架不會(huì )有大問(wèn)題。
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