無(wú)可否認，市場(chǎng)上空降高管的存活率偏低是一個(gè)長(cháng)期存在的問(wèn)題。所以,一直以來(lái)企業(yè)在
房地產(chǎn)獵頭公司引入高管往往都會(huì )采取比較穩妥的策略，通過(guò)少量引進(jìn)的方式來(lái)提高成功率。
如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業(yè)從外部聘請的高管和企業(yè)之間的關(guān)系，不能簡(jiǎn)單理解為一個(gè)融入和順應的關(guān)系，而應是一個(gè)更為復雜的多層面契合關(guān)系。
這種契合，首先是價(jià)值觀(guān)與文化理念的認同。
每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價(jià)值觀(guān)的支撐。而每個(gè)成功的高級管理者，也都有其個(gè)人價(jià)值觀(guān)的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價(jià)值觀(guān)層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。
其二，一個(gè)人過(guò)去的成功，離不開(kāi)他所處的那個(gè)特定環(huán)境。
他過(guò)去所習慣和依賴(lài)的企業(yè)運作方式、機制體系與流程、思考問(wèn)題與解決問(wèn)題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過(guò)去成功的土壤。一旦離開(kāi)了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會(huì )是個(gè)很大的問(wèn)題。
2012年初，某大型央企集團為下屬重要子公司更換領(lǐng)導班子的事件引人矚目。該集團進(jìn)行高管調整的指導思路是將旗下的優(yōu)秀合資公司領(lǐng)導和相對弱小的自主品牌企業(yè)的領(lǐng)導職位進(jìn)行對換。如此操作的背后考量是集團希望這些高管能夠將他們過(guò)往在合資公司中多年積累起來(lái)的先進(jìn)經(jīng)驗，成功帶入目標企業(yè)。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會(huì )帶來(lái)巨大風(fēng)險。
這種風(fēng)險主要來(lái)自于換將本身可能會(huì )變成一種“形而上學(xué)”。一個(gè)成功的
上海獵頭公司的優(yōu)秀做法是否能平移到另一個(gè)公司，是否能夠適應新的環(huán)境，是否會(huì )水土不服，顯然不是一個(gè)簡(jiǎn)單的拷貝復制的問(wèn)題。
而如果說(shuō)引入這些外部高管是希望用他們帶來(lái)變革的思想，“攪動(dòng)”原來(lái)的“一潭死水”，促進(jìn)變革的發(fā)生，那么需要注意的是，現在企業(yè)運作的復雜性、其變革所面臨的內外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個(gè)“橫空出世”的領(lǐng)軍人物力挽狂瀾，創(chuàng )造一個(gè)嶄新的局面。企業(yè)的變革是一個(gè)系統工程，需要從一個(gè)龐大的體系機制的層面提供全面保障。如果目標企業(yè)不能從根本上改變原來(lái)相對陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會(huì )在本來(lái)寄望于大展宏圖的地方艱難前行。
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