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北京獵頭公司制定戰略的四種方法
公司戰略擬定的辦法是怎么辦理好一個(gè)公司中非常重要的一個(gè)議題，在辦理實(shí)踐中，正式擬定戰略的公司，通常依據公司的規劃、事務(wù)特色等挑選不 同的擬定戰略的辦法。北京獵頭公司在各種公司中有著(zhù)突出的特色，他們更多的接觸到不相同公司的高管，因此北京獵頭公司的戰略擬定辦法很值得參考與學(xué)習。
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即首先在事務(wù)有些擬定戰略，然后呈送上級機構同意，公司再將其各事務(wù)有些制 定的戰略匯總起來(lái)，這樣，公司的戰略本身即是各個(gè)事務(wù)有些戰略的組合。在事務(wù)部 門(mén)這一層次，各事務(wù)有些是依據本身的特別環(huán)境相應地擬定戰略，而首要的戰略方針 則集中于各個(gè)有些現有的事務(wù)活動(dòng)和使各有些的位置得到穩固與加強。而且，大多 數新的事務(wù)有些都將傾向于擴充現有的事務(wù)活動(dòng)。如此，事務(wù)有些大多數的辦理者 都參加戰略擬定并了解其地點(diǎn)有些的戰略和運營(yíng)細節，公司一級的辦理者通常對錯 正式地參加事務(wù)有些戰略擬定進(jìn)程，對戰略擬定的影響并不大。當事務(wù)有些的戰略 選定后，送上級主管有些批閱。通常公司級的批閱對比簡(jiǎn)單經(jīng)過(guò)，因為現已過(guò)上級非 正式的、較非有必要的參加并堅信這些事務(wù)有些的戰略是可行的。由下至上這一擬定戰 略辦法的首要缺陷是：因為每個(gè)事務(wù)有些的戰略都是依據其本身的特別環(huán)境擬定的， 這樣，匯總起來(lái)的公司級戰略就簡(jiǎn)單成為大雜燴，缺少公司規模的凝聚性、一致性和 一致性，難以習慣整個(gè)公司的環(huán)境和資本需要。顯著(zhù)希望依托幾個(gè)事務(wù)有些的戰略 （它們自然是依據各自環(huán)境的特別性，獨登時(shí)擬定其戰略）匯集成一致的公司主旨和 公司方向是很難完成的。
2.自上而下的辦法
這種辦法是在那些以為擬定戰略能夠便于辦理的公司開(kāi)展起來(lái)的，它完全不相同 于由下到上的辦法。這種擬定戰略的辦法是指，只要公司的一小有些辦理者投入到 戰略擬定進(jìn)程中，因此，這一戰略反映了高層辦理者對怎么有效地獲取公司方針所做 的決議。在擬定戰略進(jìn)程中，對各事務(wù)有些之間所存在的任何對立，都將在公司規模 內得到完全評論并處理（當然研討時(shí)也會(huì )需求基層辦理者提出主張和定見(jiàn)以便考 慮）。
通常來(lái)講，自上而下擬定的公司戰略是具有凝聚性和一致性的戰略方案，公司方 向、方針和舉動(dòng)方針都很清晰。當公司戰略斷定后再分解成每一個(gè)事務(wù)有些的戰略 和指導方針并交給各事務(wù)有些去施行。所屬各事務(wù)有些施行公司和本事務(wù)有些的戰 略；只要當公司（領(lǐng)袖集團）推出新的戰略時(shí)，事務(wù)有些的戰略施行才會(huì )有相應改動(dòng)。 事務(wù)有些、職能有些的辦理者是施行他們所統轄規模內戰略方案的負責人，并應在必 要時(shí)提出對意外疑問(wèn)的定見(jiàn)，經(jīng)過(guò)同意后以修正或完善公司的指導方針。而公司級 戰略方案所包含的戰略方針和舉動(dòng)方針則是考核事務(wù)有些運營(yíng)好壞的根底。
3.彼此穿插或洽談式的辦法
這種辦法是指公司和事務(wù)有些的辦理者彼此穿插、聯(lián)合擬定事務(wù)有些和公司的 戰略。這樣擬定出來(lái)的戰略方案，既不像自上而下的辦法那樣是公司級辦理者的產(chǎn) 物，也不像由下到上的辦法那樣僅僅事務(wù)有些辦理者的產(chǎn)品；相反，因為公司級和業(yè) 務(wù)有些的辦理者都參加并評論了戰略方案的擬定，所擬定出來(lái)的戰略方案既反映了 公司方針與需求，又和事務(wù)有些辦理者對其所轄事務(wù)的特別情境有密切的聯(lián)絡(luò )。也 許在戰略擬定進(jìn)程中因為洽談和思考進(jìn)程較長(cháng)，消耗了較多的時(shí)刻和精力，可是這種 消耗會(huì )因為加馬上戰略的同意時(shí)刻和施行進(jìn)程的縮短而得到補償。
這種擬定戰略的辦法因為公司的辦理者與各事務(wù)有些進(jìn)行了成功的洽談，將很 少影響各事務(wù)有些擬定戰略的活動(dòng)。另一方面，在擬定戰略進(jìn)程中公司辦理者會(huì )特 別著(zhù)重事務(wù)有些戰略的方式和內容有必要相對地一致。一起，因為公司級戰略和事務(wù) 有些主張的戰略之間有沖突有些經(jīng)過(guò)洽談都已得到處理，公司的辦理者就不需要再 花費很多的精力去測算事務(wù)有些的戰略主張，能夠依據公司資本、戰略方針和公司方 向使其各事務(wù)有些的戰略構成一個(gè)公司戰略組合。
4.半自治式的辦法
這種辦法的首要特色是公司和事務(wù)有些的戰略擬定活動(dòng)都是相對獨立的。其業(yè) 務(wù)有些的戰略是以習慣各有些一系列特別的環(huán)境和方針而擬定的。事務(wù)有些戰略形 成經(jīng)過(guò)公司同意履行，通常每年一次地對戰略進(jìn)行定期查看和評價(jià)。
而公司級的戰略擬定和從頭修正不必有連續性，其重點(diǎn)是放在認清公司的開(kāi)展 方向上，從公司的視點(diǎn)剖析呈現的各種要挾和時(shí)機，決議運營(yíng)哪些新的事務(wù)、篩選哪 些現有的事務(wù)，對公司現有組合內的各項事務(wù)擬定適合的優(yōu)先原則等。公司級辦理 者的工作重點(diǎn)則放在研討事務(wù)組兼并著(zhù)手從整體上改善事務(wù)組合的舉動(dòng)上，而不是 卷人測算和擬定事務(wù)有些的戰略的具體進(jìn)程。當新的公司方向和戰略出臺時(shí)，這一 戰略立足于現存事務(wù)有些的事務(wù)活動(dòng)中，這一戰略或許會(huì )致使新的兼并、篩選或是重 新調整各事務(wù)有些之間的資本分配情況。而各個(gè)事務(wù)有些履行公司這一決議方案就應該 修正事務(wù)有些的方針和戰略。這樣，就像行使查看權和同意權相同，公司要為辦理者 不時(shí)地供給公司級戰略的新想象。
上述四種戰略擬定的辦法在現實(shí)生活中都可見(jiàn)到，而每個(gè)公司終究運用哪一種辦法，則是由公司辦理者的偏好所決議的。
一個(gè)公司戰略擬定出來(lái)后，或許是以顯著(zhù)的（也可能是不夠顯著(zhù)的）、歸納的文件 方式擬定出所謂的公司戰略，以書(shū)面的文字總結出戰略的基本內容，但因為各方面的 緣由，通常不可能包含完好的、具體的、各個(gè)層次的現行戰略的全部?jì)热?。公司戰?的許多方面是在戰略家之間用口頭評論的，只要在他們的辦理舉動(dòng)和決議方案中才干顯 露出來(lái)，而局外人只要經(jīng)過(guò)這些出色的舉動(dòng)，比如兼并、篩選和市場(chǎng)上的舉動(dòng)等才干 推導出一個(gè)公司的有些戰略?xún)热?。至于戰略方案的其他方面內容或許在年報中、董 事會(huì )剖析評論總經(jīng)理的發(fā)言中、事務(wù)書(shū)信和商業(yè)報刊上的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)和文章中顯露出來(lái)。
不管怎樣，實(shí)際上從總經(jīng)理的視點(diǎn)來(lái)講，總有一些重要的戰略思維內容不能見(jiàn)諸 于文或不能由他人所窺見(jiàn)。北京獵頭公司這些戰略方案的內容只刻畫(huà)在大腦中一_構成 他的隱秘戰略思維，這些是那些書(shū)面戰略、口頭評論的戰略和巳經(jīng)施行戰略的構成部 分。它是總經(jīng)理依據改變了的環(huán)境調整戰略的思維，這一總經(jīng)理的隱秘戰略實(shí)際上 是辦理公司的首要“航圖”?？墒菍@種戰略的評價(jià)、查看就更少具有連續性，只能是 在跟著(zhù)各種事件的發(fā)作，新時(shí)機的呈現，收集到更多的信息，優(yōu)先權的變換，總歸是因為各種條件的改變而修整事務(wù)方向和定義時(shí)，才可能發(fā)作相應的調整。
關(guān)于乾坤獵聘
- 2000年在北京注冊成立并開(kāi)展獵頭業(yè)務(wù)
- 《中國十佳獵頭服務(wù)企業(yè)》
- 公司主要負責人曾任多家著(zhù)名跨國公司HRD
- 有超過(guò)百萬(wàn)份不同行業(yè)的高級人才信息
- 有北京市頒發(fā)的《職業(yè)中介許可資格證書(shū)》
- 獲國際獵頭協(xié)會(huì )《優(yōu)質(zhì)獵頭服務(wù)資質(zhì)證書(shū)》
- 中國人才交流協(xié)會(huì )理事會(huì )員單位
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