獵頭公司：初創(chuàng )公司如何招“才”進(jìn)寶？ 前兩天我一個(gè)小同伴分享了一個(gè)雇用小故事。一家報社雇用記者，面試者到了門(mén)口，保安不讓他進(jìn)，他就打德律風(fēng)給HR說(shuō)保安不讓進(jìn)怎樣辦。主編說(shuō)，讓他本人出去，沒(méi)方法出去的人不克不及當記者。
后來(lái)面試的大局部成員都出去了，主編依據他們出去時(shí)的特點(diǎn)來(lái)分崗，講事理出去的做了評論員；翻墻出去的做了狗仔隊；軟磨硬泡出去的做了宦海記者；還有一路打出去的，最初把保安PK失落了。
2003年我大學(xué)卒業(yè)后，直接做了獵頭。我是學(xué)經(jīng)濟法的，本想去做律師，也有一個(gè)很好的職位，但那年SARS，他們放假，獵頭公司做效勞業(yè)的人卻沒(méi)有放假。我很獵奇地看到一家獵頭公司的雇用告白就去了，一會(huì )兒愛(ài)上了這份任務(wù)。
我用21個(gè)月的工夫協(xié)助老板做了300多萬(wàn)元的事跡，于是就出來(lái)本人創(chuàng )業(yè)做了獵頭公司。我十分酷愛(ài)這個(gè)行業(yè)，身邊的企業(yè)主同伴也離不開(kāi)我們。他們困惑于去哪兒找人，若何吸惹人，若何篩對人，等等。
平日應聘者在簡(jiǎn)歷上已闡明了經(jīng)歷和技藝等硬件前提——這是具象化的器械。作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者，人人在以往的雇用進(jìn)程中，能否思索過(guò)要調查求職者海立體以下的隱性本質(zhì)？假如你的謎底能否定的，或許你以為這僅僅是雇用人員應當考慮的成績(jì)，那么簡(jiǎn)直可以一定，雇用曾經(jīng)成了你親手創(chuàng )建的這家公司中的一個(gè)難題。
水面下的器械就是特性和價(jià)值不雅，他的價(jià)值不雅可否與團隊殺青共鳴至關(guān)主要。各類(lèi)不思索求職者特性和價(jià)值不雅的雇用行動(dòng)將會(huì )帶來(lái)統一個(gè)惡果，即破費了少量工夫、金錢(qián)和人力物力，招募了一個(gè)最終“不適宜”的員工。
這個(gè)“不適宜”常常是在一個(gè)進(jìn)程中逐步浮現的，而且當治理層最終發(fā)現這個(gè)員工并不適宜時(shí)，平日難以用明晰的來(lái)由來(lái)說(shuō)明，于是便天然而然地歸罪于在人才市場(chǎng)上沒(méi)有足夠的及格人才供應，即業(yè)界平日埋怨的“雇用難”。
以下是我們雇用前需求思索的成績(jì)：他是誰(shuí)？從哪里來(lái)？到哪里去？
獵頭這個(gè)行業(yè)固然看上去矮小上，其實(shí)特殊落伍。其實(shí)一開(kāi)端我們的雇用平臺是針對大企業(yè)的，比方阿里、騰訊、去哪兒、萬(wàn)達、萬(wàn)科等。他們需求我們，是由于我們能將平臺上全國各行業(yè)的獵頭都召集起來(lái)，運營(yíng)分類(lèi)幫他們做雇用治理效勞。
IDG本錢(qián)也是看到了我們的貿易形式的價(jià)值所以投資了我們。后來(lái)他們投過(guò)的公司都來(lái)找我們幫助，我問(wèn)個(gè)中一位開(kāi)創(chuàng )人說(shuō)，你們都拿到本錢(qián)了，還愁找不到人才？他說(shuō)你做獵頭的，想挖誰(shuí)就挖誰(shuí)，我們固然拿到了本錢(qián)，但不曉得適宜的人該怎樣去找，不曉得誰(shuí)可以協(xié)助我們去挖。
有時(shí)分即使有人給你引薦人才，你又該若何去區分挑選？我在創(chuàng )業(yè)進(jìn)程中也會(huì )碰到相似的成績(jì)，比方我如今做雇用互聯(lián)網(wǎng)的平臺，會(huì )有許多大公司出來(lái)的人參加我們團隊，但未必落地。他出去后通知我他們新浪本來(lái)是怎樣做的，但能夠他說(shuō)的并不實(shí)用于這家公司的這個(gè)階段。這都是我們會(huì )碰到的成績(jì)。
當我們的品牌影響力足夠大的時(shí)分，能夠許多優(yōu)良人才都邑慕名而來(lái)。但我們方才生長(cháng)起來(lái)的始創(chuàng )公司呢？沒(méi)有完滿(mǎn)的團體，只要完滿(mǎn)的團隊，但團隊磨合需求一個(gè)進(jìn)程。
起首是軍委和政委。
其實(shí)我一開(kāi)端組建團隊也發(fā)作過(guò)苦楚的工作。由于許多成員都是男生，我絕對比擬強勢。我們的發(fā)賣(mài)總監是一位運營(yíng)才能很強的人。他有一次找我談，說(shuō)“今后即使我做得紕謬，或是未完成某個(gè)目的，你能不克不及平和一點(diǎn)、溫順一點(diǎn)跟我講？我是能聽(tīng)得出來(lái)的。你這么直接，我心坎有點(diǎn)受不了”。
由于有人做我的政委，我認為如今本人溫順了很多。所以你不克不及唱獨角戲，威望不是靠安慰的話(huà)講出來(lái)的，而是一次次的戰術(shù)、計謀選擇證實(shí)出來(lái)的，然后必定要有人合營(yíng)。其實(shí)做政委的腳色紛歧定是HR，任何一個(gè)本能機能的人都可以。最主要的就是這團體他擅長(cháng)溝通，他有同理心，他情愿去營(yíng)建這個(gè)團隊正面積極的公司文明。
第二，單打獨斗和運籌帷幄。
我們團隊中有一位BD部分的人十分敬業(yè)，他擅長(cháng)人際溝通，萬(wàn)達、萬(wàn)科的老邁溝通完了都信賴(lài)他。但他一帶人就呈現成績(jì)，每當他的團隊成員超越三人，就有人要分開(kāi)。
我們的小同伴嚇壞了，認為公司怎樣老是留不住人。其實(shí)不是，其他部分都沒(méi)有呈現這個(gè)成績(jì)。后來(lái)我跟他聊說(shuō)：你照樣比擬合適單打獨斗，單打獨斗并不代表你的條理會(huì )降低，做計謀決議計劃哪有帶一堆人的。也就是說(shuō)，有人就是善于單打獨斗，有人則善于運籌帷幄。
第三，智多星和履行者。
這是我的一位培訓教師給我講的，他們給一家很大的互聯(lián)網(wǎng)公司做測試，最晚期30人中的有一半是“智多星”，智多星就是人人腦筋風(fēng)暴，但相互誰(shuí)也不服，沒(méi)有人落地。后來(lái)他們測試這些人的特點(diǎn)，有些人創(chuàng )意多，而有些人固然點(diǎn)子不多，但這事兒理清晰了他可以幫助落地。
一些大公司做項目晚期，需求會(huì )聚好點(diǎn)子親睦創(chuàng )意，這時(shí)分智多星至關(guān)主要。設法主意明晰了，就需求履行。每一個(gè)人履行的權重標簽紛歧樣，可以做一個(gè)測試，到了落地階段，把履行力強的人留下。所以你要不時(shí)去了解，公司今朝處于什么階段，項目需求什么樣的人，團隊成員誰(shuí)善于想、誰(shuí)善于干。我認為缺了誰(shuí)都不可。
第四，鞭笞者和凝集者。
舉個(gè)例子。閉會(huì )時(shí)有人問(wèn)這個(gè)項目什么時(shí)分上線(xiàn)，有人說(shuō)，7月底一定上線(xiàn)。這時(shí)鞭笞者呈現了：請給我定一個(gè)日子，究竟是7月30日照樣31日？如許介入者都不隱約了。有時(shí)履行者會(huì )認為，橫豎月底落地我盯住了，但我們說(shuō)細節決議成敗，假如不明晰，團隊沒(méi)有這個(gè)認識、這個(gè)氣氛，是29日、30日照樣31日，差三天上線(xiàn)，用戶(hù)量會(huì )差許多。所以公司需求鞭笞者。鞭笞是抽他人，會(huì )讓人認為舒服，這時(shí)你就需求凝集者。許多時(shí)分，你不克不及把你跟你團隊某一位開(kāi)創(chuàng )人的矛盾釀成你們兩人之間的和平，要讓團隊來(lái)改革他。
最初是內政家和專(zhuān)業(yè)師。CEO應當是一名精彩的內政家，找許多人幫你去落地。若何把團隊的效果推向市場(chǎng)，這個(gè)很主要。
最初跟人人分享一下怎樣找人。
第一，通知HR要樹(shù)立本人的人脈圈，多參與HR之間的聚首。
或許你不克不及直接看法eBay的人，或許你不克不及直接看法阿里的人，HR的聚首里有，所以你要讓他把他身邊的人脈籠絡(luò )出去。
第二，發(fā)起外部引薦。
既然他是你想要的人，他之前的團隊應當有你想要的人。假如我們的小同伴把身邊的人引薦過(guò)去，我們會(huì )給一個(gè)小禮品和一張小紙條感激他。別的，當公司開(kāi)展到中期時(shí)，外部同事引薦新人入職，可以思索發(fā)獎金，給一千、兩千或一萬(wàn)，你可以本人定，市場(chǎng)上有許多參考。
第三，上傳統雇用網(wǎng)站。
雇用的渠道也需求分類(lèi)，假如你認為我這個(gè)職位不急著(zhù)招人，可以找同事引薦；假如有點(diǎn)兒急，但仿佛市場(chǎng)上還比擬主流，傳統雇用可以試一試；假如挺急的，但不是高管級其余，或許你可以放的費用少一點(diǎn)；假如職位主要又急著(zhù)招人，需求獵頭全權為你效勞，并且要比擬秘密，只讓幾個(gè)獵頭為你專(zhuān)注地尋覓，最終按后果免費。
世界上沒(méi)有完滿(mǎn)的團體，但你可以構建一個(gè)完滿(mǎn)的團隊。這個(gè)團隊應當像海綿一樣，可以互相接收，互相容納。
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