企業(yè)高管高薪，是一個(gè)世界性的問(wèn)題。華爾街可以說(shuō)就是美國金融業(yè)的代名詞，無(wú)疑也是高薪高獎的代名詞。華爾街五大投行過(guò)去5年向其首席執行官支付的薪酬總額超過(guò) 30 億美元。金融海嘯襲來(lái)，大多數公司遭受了巨額損失，而這些金融機構的薪酬標準卻似乎并未受到太大影響，高薪高獎?wù)张f持股將再次啟動(dòng)。
高管高薪近年來(lái)一直受“收益私人化，風(fēng)險社會(huì )化”的指責。企業(yè)做大做強了，相應地高管薪酬也增長(cháng)，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒(méi)有相應地做大做強，甚至企業(yè)嚴重虧損，高管照樣漲薪，則有轉移財富而非創(chuàng )造價(jià)值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會(huì )關(guān)注的問(wèn)題。
組合運用激勵工具
企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復雜，在西方國家稱(chēng)其為薪酬包（compensation package），其中各個(gè)要素結構合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內容。
薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結構，才能實(shí)現激勵目標。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預期目標。
就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績(jì)效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。提供日常經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)而應取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這是一種基本保障性，不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效掛鉤，通常與職務(wù)、崗位、資力、學(xué)歷相關(guān)，一般根據企業(yè)資產(chǎn)規模、企業(yè)平均收入水平、地區平均工資水平或全國平均工資等因素來(lái)確定。
績(jì)效年薪則是企業(yè)高管在一定經(jīng)營(yíng)期間內為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值而獲得的激勵性薪酬，主要體現當期的經(jīng)營(yíng)成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經(jīng)濟效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預發(fā)。
股權激勵則是屬于長(cháng)期激勵，具有協(xié)調所有者與高管長(cháng)遠利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠利益。股票期權對鼓勵高管在任職期間努力工作、關(guān)心企業(yè)長(cháng)遠利益，也可以起很好的作用。
至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂(yōu)，可以彌補貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線(xiàn)員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績(jì)效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權、股票期權、股票增值計劃等長(cháng)期激勵，長(cháng)期激勵應占較大比重。
要注重長(cháng)期激勵
長(cháng)期激勵主要是考查基于長(cháng)期業(yè)績(jì)的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長(cháng)期業(yè)績(jì)表現。如前所述，股權激勵著(zhù)眼于未來(lái)，把高管收益與對企業(yè)未來(lái)績(jì)效的貢獻聯(lián)系起來(lái)，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價(jià)值，從而也為自身帶來(lái)盡可能的高收益。
與基本年薪和績(jì)效年薪這種短期激勵相比，股權激勵既可以維持高管隊伍的穩定，也可以驅動(dòng)他們關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期利益，故股權激勵應占有適當的比例。經(jīng)濟學(xué)家的實(shí)證研究也證實(shí)了這一點(diǎn)，詹森和墨菲利用不同時(shí)期的數據研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績(jì)之間的關(guān)系，發(fā)現高管薪酬與企業(yè)業(yè)績(jì)聯(lián)系不強，但高管持股所起的作用相當重要?；魻柡屠畈治隽?980年至1994 年近15 年美國最大的上市公司CEO薪酬情況，發(fā)現1980 年以來(lái)CEO 薪酬與對公司業(yè)績(jì)敏感性的顯著(zhù)性增加，主要應歸于CEO 股票期權價(jià)值的變化。
我國上市公司的實(shí)證分析也有類(lèi)似的發(fā)現，唯有高管持股尚未達到預期效果。有實(shí)證研究發(fā)現，高管持股沒(méi)有達到預期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會(huì )對高管產(chǎn)生激勵作用，但當高管持股比例達到一定數量后，股權激勵的影響就會(huì )表現明顯。
其實(shí)，貨幣薪酬中的績(jì)效獎勵只要設計得當，亦可發(fā)揮中長(cháng)期激勵效應。傳統績(jì)效獎勵的問(wèn)題在于將其等同于績(jì)效年薪，一年一考核，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會(huì )驅使企業(yè)高管大搞“政績(jì)工程”或者“面子工程”，追求短期績(jì)效，最終可能損害企業(yè)的長(cháng)遠利益。
有兩種方法可以防范這種追求短期利益而損害長(cháng)期利益的弊端，一是在年度考核之外，設立任期考核，并支付相應的任期績(jì)效薪酬。二是績(jì)效薪酬可以分期兌現。通過(guò)測算確立當期發(fā)放數額和未來(lái)一定期限發(fā)放的數額，以防業(yè)績(jì)好的時(shí)候高管薪酬很高，而業(yè)績(jì)下滑時(shí)卻無(wú)人負責的問(wèn)題。這樣，將業(yè)績(jì)好的時(shí)候部分高管薪酬預留下來(lái)，如遇后來(lái)業(yè)績(jì)下滑或者發(fā)現業(yè)績(jì)不真實(shí)，即可從預留部分進(jìn)行扣除，從而有效地引導高管考慮企業(yè)長(cháng)遠利益，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。
激勵過(guò)度的道德風(fēng)險
薪酬的風(fēng)險性事實(shí)上反映了激勵性，亦稱(chēng)激勵維度。它考量的是變動(dòng)薪酬在總薪酬中所占比例，即薪酬在多大程度上處于風(fēng)險之中。該比例愈大，則薪酬中固定薪酬在總薪酬中的比例愈小，薪酬將更多地取決于業(yè)績(jì)表現。
要實(shí)現激勵目標，就必須有適當比例的變動(dòng)薪酬，而不論業(yè)績(jì)好壞，高管薪酬都是旱澇保收，顯然與激勵目標格格不入。至于變動(dòng)薪酬到底占多大比例，因行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征而異，因企業(yè)發(fā)展階段而異，甚至因企業(yè)高管個(gè)人偏好而異。
值得注意的是，這并不是風(fēng)險性或者激勵性愈大愈好。恰恰相反，風(fēng)險性過(guò)大，激勵過(guò)度會(huì )誘發(fā)高管“道德風(fēng)險”，華爾街引爆的全球性金融危機充分說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。正是在離譜高薪的利益誘惑和驅動(dòng)下，金融機構挖空心思設計出不斷翻新的結構化金融衍生產(chǎn)品。
華爾街在泡沫嚴重期間，每天都有金融新產(chǎn)品，一些新產(chǎn)品連設計者自身都不能自圓其說(shuō)。然而，這些產(chǎn)品卻令人不可思議地銷(xiāo)售火爆，背后則是大量金錢(qián)落入了金融機構高管的腰包。這樣，一邊莫名其妙、風(fēng)險巨大的金融產(chǎn)品層出不窮，火爆熱銷(xiāo)，金融機構高管薪酬越來(lái)越高，另一邊金融泡沫被吹大，投資者特別是中小投資者不斷被套牢，最終泡沫破裂發(fā)生危機，投資者損失嚴重，欲哭無(wú)淚，大量企業(yè)倒閉破產(chǎn)，殃及普通民眾，各國不得不付出巨大代價(jià)來(lái)埋單。在金融危機中轟然倒下的雷曼公司，CEO里查·福爾德從1993年至2007年，共計獲得4.66億美元的收入，其中的股權收益部分占了整個(gè)收入的78%。
顯然，正是這種過(guò)度的激勵和冒險文化，驅使他從2004年開(kāi)始率領(lǐng)雷曼大舉進(jìn)軍按揭市場(chǎng)，買(mǎi)下多家按揭公司及銀行，并將按揭包裝形成債券出售，曾經(jīng)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，獲得豐厚的薪酬。然而，樓市由盛轉衰，次貸危機爆發(fā)，雷曼手上大量債務(wù)抵押證券無(wú)法脫手，最終落得倒閉收場(chǎng)?？梢?jiàn)，企業(yè)高管薪酬的風(fēng)險應當適可而止，不能沒(méi)有風(fēng)險性，但也不能過(guò)度激勵，過(guò)度鼓勵冒險。
實(shí)現薪酬水平合理化
薪酬其實(shí)就是人力資本的價(jià)格，企業(yè)高管薪酬必須具有競爭力。這是因為，好的企業(yè)高管是具有特殊稟賦的人才，屬于稀缺資源。物以稀為貴，這是市場(chǎng)規律。面對激烈的市場(chǎng)競爭，好的高管在一定程度上決定著(zhù)企業(yè)的成敗，為了吸引這種稀缺資源，為了激勵制定和實(shí)施促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)計劃，高管薪酬價(jià)格不菲也是自然的，世界各國是這樣。
20世紀70年代美國S&P500公司的CEO平均薪酬就有85萬(wàn)美元，2007年為1054萬(wàn)美元，次貸危機發(fā)生之后的 2008 年，CEO薪酬均值仍高達970萬(wàn)美元。
反之，我國由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟的影響，國有企業(yè)高管薪酬過(guò)低，不僅嚴重影響了他們的積極性和創(chuàng )造性，而且誘發(fā)了過(guò)度職務(wù)消費和“59歲”現象。近年來(lái)，我國推行了年、高管持股等市場(chǎng)化薪酬措施，企業(yè)高管薪酬扶搖直上。
但是高管薪酬是個(gè)相對概念，分析企業(yè)高管薪酬是否合理時(shí)，不僅要考慮相似行業(yè)、相似規模企業(yè)高管的大致市場(chǎng)價(jià)位，還應結合特定高管的角色、責任、績(jì)效及其個(gè)人偏好等因素予以綜合考量。
需要強調的是，企業(yè)高管薪酬設計應充分考慮公平性。這是企業(yè)團隊生產(chǎn)特征的體現，企業(yè)高管只是團隊生產(chǎn)的領(lǐng)導者，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策要轉化為現實(shí)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，還需要團隊成員協(xié)作，團隊成果分配的公平性會(huì )直接影響成員協(xié)作的積極性和能動(dòng)性。
依據波特-勞勒模型，工作績(jì)效是一個(gè)多維變量，除了個(gè)人努力程度之外，還受到個(gè)人能力與素質(zhì)、外在的工作條件和環(huán)境、個(gè)人對組織期望意圖的感悟和理解以及對獎勵公平的感知這四個(gè)因素的影響。個(gè)人努力程度的大小，取決于個(gè)人對內在、外在獎勵價(jià)值特別是內在獎勵價(jià)值的主觀(guān)評價(jià)，以及對努力一績(jì)效關(guān)系和績(jì)效薪酬關(guān)系的感知情況。
這就是公平感的問(wèn)題，故公平理論又稱(chēng)為社會(huì )比較理論，美國心理學(xué)家戴西·亞當斯1963在《對于公平的理解》一文提出該理論。他認為，作為激勵環(huán)節的獎勵，能否起到激勵作用，并不取決于獎勵本身，而取決于人對這種獎勵比較的認識。他會(huì )思考自己所得與付出的比例，并將自己的比例與相關(guān)他人的比例進(jìn)行比較，如果比值相等，他就感到公平，心情舒暢，積極性就高。反之，就會(huì )出現不公平感，就可能出現消極行為，去糾正這種不公平。
可見(jiàn)，企業(yè)高管薪酬設計不僅要考慮市場(chǎng)競爭力，以吸引和留住優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導，還應充分考慮企業(yè)內部分配的公平性，考慮不同層級職工之間的利益協(xié)調。只有這樣，企業(yè)高管薪酬才能實(shí)現激勵的目標。否者，企業(yè)高管薪酬激勵機制設計不合理，高管與職工收入差距過(guò)于懸殊，對公司的成本則遠遠超過(guò)薪酬本身，可能對企業(yè)價(jià)值最大化構成災難性影響。
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