在北京經(jīng)營(yíng)著(zhù)一個(gè)20來(lái)人北京獵頭公司的創(chuàng )業(yè)者Hilary問(wèn)我 “James，在您過(guò)去的經(jīng)驗中，您如何設定北京獵頭顧問(wèn)的考核指標，設定多少指標，考核指標怎么與獎金等掛勾？” Hilary滿(mǎn)臉困惑地問(wèn)我。坦率地講，這些問(wèn)題具有普遍性，是每一個(gè)北京獵頭創(chuàng )業(yè)者都需要面對的，好的績(jì)效評估體系能夠有效地支撐公司快速規?；l(fā)展。
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設置KPI指標需要遵循哪些原則？
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設置北京獵頭業(yè)務(wù)的考核關(guān)鍵指標，與其它業(yè)務(wù)的績(jì)效關(guān)鍵指標一樣，首先，績(jì)效kpi要簡(jiǎn)潔明了，可以衡量，管理上的可操作性強，指標的數據獲取容易。其次，績(jì)效kpi需要過(guò)程與結果指標相結合，不能全部是過(guò)程指標或者全部是結果指標。另外，kpi指標需要有一定程度導向作用，能夠用來(lái)驅動(dòng)顧問(wèn)的工作積極性與投入性。我個(gè)人不是特別認同，需要加大對顧問(wèn)“工作質(zhì)量”進(jìn)行衡量。
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設置哪些KPI指標呢？
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坦率地講，KPI的設置在某種程度上反映公司的管理風(fēng)格，指標粒度太細往往體現了管理者的是口細節、親力親為的Micro-management風(fēng)格，指標太粗或過(guò)于結果導向，不利于過(guò)程控制。根據我們過(guò)往10來(lái)年的經(jīng)驗，我們通常采用以下幾個(gè)指標。
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尋訪(fǎng)量
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北京獵頭的核心工作是尋訪(fǎng)候選人（candidates searching)，每個(gè)顧問(wèn)需要花大量的時(shí)間來(lái)尋訪(fǎng)候選人，并且需要很好地執行“目標節點(diǎn)” （targeted points，某公司某個(gè)職位的當前人員，或者該職位的前任)。通常一個(gè)顧問(wèn)每周至少需要尋訪(fǎng)50-60個(gè)目標對象，這些尋訪(fǎng)對象可能是潛在候選人，當然這其中也有很多是。
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一般顧問(wèn)（C/AC)月度指標一半設置在120個(gè)尋訪(fǎng)比較合理，如果是Lead Consultant這個(gè)指標需要酌減，因為L(cháng)ead Consultant的很多工作在甄選候選人以及推薦過(guò)程的推進(jìn)與協(xié)調。LC的月度指標在60-75比較合理。這些尋訪(fǎng)需要簡(jiǎn)潔地記錄在北京獵頭業(yè)務(wù)管理系統中，并且方便根據不同的時(shí)間周期、人員對象，甚至團隊進(jìn)行統計。
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推薦量
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向尋訪(fǎng)到的潛在候選人銷(xiāo)售職業(yè)機會(huì )，成功地轉化為有效的候選人，并將他們推薦給雇主客戶(hù)。這個(gè)環(huán)節最重要的工作包括候選人面試甄選、評估，職業(yè)機會(huì )的陳述與銷(xiāo)售。一般而言，雇主客戶(hù)總希望我們每個(gè)職位能夠推薦3～5個(gè)有效的候選人。因此，一般顧問(wèn)每月的推薦量能夠做到20-25人是比較合理的，高績(jì)效顧問(wèn)一般都能夠推薦到30人以上。
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推薦給客戶(hù)的候選人并不一定都能夠被篩選通過(guò)，很多公司喜歡將“篩選通過(guò)率”作為指標，我個(gè)人認為不太好，這是一個(gè)衡量顧問(wèn)工作質(zhì)量的指標。一個(gè)好的Leader一定會(huì )關(guān)注這個(gè)指標，并且幫助顧問(wèn)分析他們工作質(zhì)量，并進(jìn)行必要的輔導，知識培訓，提高他們推薦的質(zhì)量與篩選通過(guò)率（Screening rate)。
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面試量
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之前，我們也不對顧問(wèn)的面試量有要求，其實(shí)這不太好。我們分析數據發(fā)現，一個(gè)顧問(wèn)每周每月驅動(dòng)發(fā)起的面試數量多少，對產(chǎn)生聘用（Offrers ）多少有很大正相關(guān)。另外，在我們的實(shí)踐中，有大約30-40%的雇主客戶(hù)對甄選進(jìn)程安排并不緊湊、高效，北京獵頭顧問(wèn)驅動(dòng)進(jìn)程的緊湊性是必要的，否則好不容易搶到的候選人“飛”了。
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一個(gè)北京獵頭顧問(wèn)每月能夠驅動(dòng)發(fā)起10-12 人次面試屬于正常水平，高績(jì)效的顧問(wèn)應該在15～20 人次。如果，一個(gè)北京獵頭業(yè)務(wù)系統能夠支持發(fā)送“面試通知”，在這個(gè)面試通知下行時(shí)還可以安排“滴滴專(zhuān)車(chē)”，降低面試爽約率，另外hr如果在面試通知的鏈接，提交“面試通過(guò)，淘汰”等反饋，可以拿到紅包，多開(kāi)心呀！
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聘用收入
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如果說(shuō)以上三個(gè)KPI是過(guò)程指標，那么聘用收入就是一個(gè)結果指標了。通過(guò)過(guò)程指標來(lái)引導提升顧問(wèn)的投入性，長(cháng)期分析，你還會(huì )發(fā)現過(guò)程指標與結果指標的相關(guān)性。北京獵頭顧問(wèn)的“聘用收入”在很多公司都只是粗略地計算為成功Offers 費用的總和，我認為這是不科學(xué)的，這沒(méi)有反映真實(shí)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程。具體情況如下：
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在PS模式與Retained service（預付款）業(yè)務(wù)模式下，一個(gè)顧問(wèn)幾乎Solo了整個(gè)Case，該Case的費用幾乎可以計算為該顧問(wèn)的業(yè)績(jì)。但是在一般性的、依賴(lài)團隊交付的Contingency service(搞掂后付費）的模式下，必須將費用進(jìn)行必要的分解，具體可以分解為：BD, 候選人尋訪(fǎng)與推薦，項目管理與客戶(hù)窗口三個(gè)不同角色，而一個(gè)Case的費用原則上可以按照15%，60%，25%分解給這三個(gè)不同角色。
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一個(gè)顧問(wèn)的真實(shí)“聘用收入”應該是TA扮演不同角色創(chuàng )造業(yè)績(jì)的總和。
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KPI設置的幾個(gè)典型誤區
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在我接觸的北京獵頭顧問(wèn)或者公司中，典型的KPI設置誤區有以下幾種情況：
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指標的粒度太細
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不乏北京獵頭公司老板把Cold Call數量，電話(huà)時(shí)長(cháng)等作為北京獵頭的考核指標，尼瑪…比富士康郭總還嚴酷呀！這種管理風(fēng)格會(huì )把公司員工變成機器，不怎么的人性化，北京獵頭公司對顧問(wèn)個(gè)人依賴(lài)還是非常高的，建立“信任文化”非常重要。
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混淆了質(zhì)量與效率
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我個(gè)人認為北京獵頭生意就是“搶人”，效率意識，狼性執行力是首要倡導的，因此要著(zhù)重建立能夠提升效率，顧問(wèn)投入性，以及過(guò)程中間態(tài)數據量的衡量指標。例如：推薦通過(guò)率，面試通過(guò)率，接受/拒絕Offers率，入職率…這些指標也非常重要，是用來(lái)衡量顧問(wèn)成熟度雨工作質(zhì)量，進(jìn)程控制能力的，這些指標數據可以用來(lái)分析顧問(wèn)的工作能力，但是不建議作為考核指標！
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指標不與利益掛鉤，或掛鉤權重“太精算”
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顧問(wèn)的KPIs還是有必要與顧問(wèn)的利益進(jìn)行掛鉤的，我個(gè)人認為，一個(gè)顧問(wèn)月薪的10～20%與這些KPIs掛鉤時(shí)比較合適的。例如，一個(gè)月薪8k的顧問(wèn)，800～1600元的月度績(jì)效獎金與這幾個(gè)指標掛鉤，指標掛鉤的權重，也沒(méi)有必要太糾結，數學(xué)狂人般的非要給這幾個(gè)指標弄不同的權重，必要性也不大。
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