企業(yè)運作最核心的就是組織架構，組織架構沒(méi)設計好，會(huì )帶來(lái)非常多的管理問(wèn)題。組織架構設計好了，很多管理問(wèn)題迎刃而解。正睿咨詢(xún)認為組織架構設計的一般原則包括以下6個(gè)方面。
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組織架構設計原則---專(zhuān)業(yè)分工
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利于專(zhuān)業(yè)人才的復制與培養，因為專(zhuān)業(yè)出效益。例如一個(gè)合格的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導人需要具備三種能力，品牌策劃能力、銷(xiāo)售的能力、管理的能力。像這種人非常不好找。有人說(shuō)企業(yè)內組織因崗設人，其實(shí)現在這個(gè)時(shí)代還有一個(gè)觀(guān)念叫因人設崗，有的時(shí)候真是這樣，在進(jìn)行崗位設計的時(shí)如果沒(méi)有考慮到招聘的前提，崗位設計有時(shí)就是是錯誤的。你招不到這個(gè)人，因為你設計了一個(gè)天才，根本就不好招。所以只能把復雜的事情變簡(jiǎn)單切分開(kāi)，招人就好招，不然招不到人。
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通常培養一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監一般要五年，至少三年以上，不然他真的沒(méi)事做。所以說(shuō)張瑞敏講過(guò)一句話(huà)，要培養一個(gè)人，三年才剛開(kāi)始干點(diǎn)事，五年更好用，八年之后就不好用。所以說(shuō)企業(yè)要考慮人才的復制和培養，因為企業(yè)里面人、機、料、法、環(huán)，人是第一要素。崗位設計要考慮團隊人才的結構。
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專(zhuān)業(yè)出效率，只有專(zhuān)業(yè)的人才，才能有真正的發(fā)言權把事情做對。我們很多企業(yè)經(jīng)常選擇非專(zhuān)業(yè)人才去做專(zhuān)業(yè)的事情，這是最大的錯誤。
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舉個(gè)一個(gè)生產(chǎn)的例子，我們生產(chǎn)過(guò)程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生產(chǎn)工程，IE是工業(yè)工程，ME是設備工程。在生產(chǎn)的整個(gè)運作當中，有這樣的工程師做技術(shù)指導、設備的保護、生產(chǎn)工藝路線(xiàn)的設計等等，這些事情都是很專(zhuān)業(yè)的，PIME這樣的崗位專(zhuān)業(yè)要求是非常高的，既要懂工業(yè)工程又要懂設備工程。那在企業(yè)崗位設計的時(shí)候要把它拆分一下，把他拆開(kāi)三個(gè)的時(shí)候招人就相對好招很多。
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這么做道理是一樣的。有的企業(yè)他是這樣做的，招的是PE，讓他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聰明一點(diǎn)，善于學(xué)習和總結的人，他也能做，但是他不一定有工業(yè)工程那么專(zhuān)業(yè)。很多企業(yè)都面臨這樣的問(wèn)題，所以在組織架構的設計需要涉及到專(zhuān)業(yè)分工，因為只有專(zhuān)業(yè)才能出效果。就要考慮到專(zhuān)業(yè)人才的復制和培養，就要考慮到我能不能招到這種人。所以說(shuō)有很多企業(yè)的問(wèn)題，組織架構就決定了。
組織架構設計原則---責任唯一
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利于責任量化，避免推諉扯皮，培養責任文化。我們之前舉個(gè)一個(gè)例子，凡是同一件事情交給兩個(gè)以上的人做，往往是沒(méi)有結果的，這就是人性。干好了不知道誰(shuí)的功勞，反正干的不好，叫法不責眾反正大家都錯了，大不了老板罵一頓算了。所以說(shuō)你要想讓一件事情給他一個(gè)人做的話(huà)，一定要一個(gè)真相，這管理當中一定要找到真相，這個(gè)人有能力心態(tài)好，可以把這件事情干好，這個(gè)人沒(méi)有能力，心態(tài)不好，也知道他干不好，這是一個(gè)方面。
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第二個(gè)方面，整整個(gè)組織架構設計的時(shí)候要避免推諉扯皮。比如我們經(jīng)常在談到成品庫存周轉率這個(gè)指標，這個(gè)指標由誰(shuí)負責呢，正確的答案是銷(xiāo)售而不是生產(chǎn)系統。成品庫存周轉率，他的銷(xiāo)售預測都源于市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)和變化，而不是生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)。生產(chǎn)是不了解市場(chǎng)的。做銷(xiāo)售的要有產(chǎn)品賣(mài)，又要能賣(mài)出去。我們常規做法，成品庫周轉率PMC把我的出貨記錄進(jìn)行分析，哪些是常規要賣(mài)的，哪些是非常規要賣(mài)的，這只是把握了一部分的信息資源，更重要的信息資源是不明確的，市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)是我的客戶(hù)是不是朝上走，我的產(chǎn)品的生命周期是往上走還是下走，這些信息資源PMC一般是很難知道的。
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假設上述信息倉庫和生產(chǎn)都可能知道，但還有一個(gè)不一定知道。就是銷(xiāo)售政策的臨時(shí)制定，例如節假日促銷(xiāo)、我們的客戶(hù)的培養在什么位置、我們銷(xiāo)售的整個(gè)預測在什么位置等，再例如這一個(gè)月我要開(kāi)發(fā)十家加盟商那又不一樣，做生產(chǎn)的對這些信息都是不清楚的。而且整個(gè)的銷(xiāo)售的產(chǎn)品策略是營(yíng)銷(xiāo)系統設計而不是制造設計。把這個(gè)原理理解透了，就一個(gè)結論，我們企業(yè)里面經(jīng)常成品庫存周轉率去考核生產(chǎn)系統，這個(gè)就是有問(wèn)題的。所以銷(xiāo)售這邊的天天在抱怨，要賣(mài)的貨沒(méi)有，老板也在說(shuō)為什么那么多貨賣(mài)不出去，生產(chǎn)那邊也在抱怨，不做沒(méi)辦法，生產(chǎn)要停線(xiàn)。問(wèn)題就在這里，這才是核心。
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從這這個(gè)例子就可以看得到，責任沒(méi)有分清楚就容易扯皮。企業(yè)在做組織架構設計的時(shí)候就需要把這一部分內容放進(jìn)來(lái)。產(chǎn)品庫存周轉率的組織架構的設計，銷(xiāo)售有三個(gè)部分，一個(gè)叫營(yíng)銷(xiāo)策劃，一個(gè)叫銷(xiāo)售管理，一個(gè)叫客戶(hù)管理，客戶(hù)管理里專(zhuān)門(mén)有這一個(gè)功能，就是把成品庫存的銷(xiāo)售預測來(lái)進(jìn)行分析，如果把這個(gè)責任分到PMC、分到倉庫去就有問(wèn)題。像倉庫通常是按單作業(yè)就能干好，不按單作業(yè)就干不好。
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制造型企業(yè)的倉庫，他不是大物流是一個(gè)小物流。如果是大物流大供應鏈的關(guān)系，倉庫還要做期貨的操縱。這不是同一回事，但制造型企業(yè)的倉庫它只是個(gè)小物流，就是逐層發(fā)放。所以制造型企業(yè)倉庫的人就是要做執行，不能做太多的決策。
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第二個(gè)庫存周轉率倉庫僅僅能做的事情是情報，他處理不了，他只是把庫存周轉的異常情況反映出來(lái)，因為生產(chǎn)什么、買(mǎi)什么它都不能決定。有很多企業(yè)把買(mǎi)東西也放在倉庫，這是最大的錯誤。倉庫就是個(gè)執行單位，而且執行就要原則性非常強的團隊，這才是好的團隊。所以說(shuō)倉庫就是按單作業(yè)。企業(yè)組織架構設計，責任唯一的原則就是為了避免扯皮。
企業(yè)整個(gè)組織生態(tài)、系統、組織架構設計的時(shí)候就要考慮這個(gè)因素，沒(méi)有考慮就變得責任分不清，分清楚也有利于責任量化。有的人對于責任唯一很容易產(chǎn)生一種誤區，認為越是責任唯一，一旦發(fā)生是什么事情，比如那個(gè)地方起火了，他說(shuō)不是他的責任。責任唯一實(shí)際上可以分到團隊，也可以分到個(gè)人、分到崗位、分到全員，有各種不同的呈現方式。
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組織架構設計原則---相互監督
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利于相互糾錯，檢查，監督，不受監督的權力一定導致（腐?。?，還是以上述倉庫的例子，我們有很多企業(yè)把采購的權力也放到倉庫，這是最大的錯誤。決定買(mǎi)什么是物控說(shuō)了算，決定買(mǎi)誰(shuí)的是采購說(shuō)了算，收貨是倉庫說(shuō)了算，發(fā)貨要用多少是PC說(shuō)了算，MC買(mǎi)什么是來(lái)源于訂單。所以在整個(gè)模式設計的時(shí)候，把采購放到倉庫就很糟糕，假設付款光放到財務(wù)也很糟糕，這組織架構的設計非常講究，這里面環(huán)環(huán)相扣。
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企業(yè)里面人、財、物的管理，往往有很多企業(yè)在組織架構設計的時(shí)候很容易出問(wèn)題。他不是三三權分立，不是相互監督，他沒(méi)有制約關(guān)系，就會(huì )導致企業(yè)的腐敗。不是人不好，是你的體質(zhì)模式有問(wèn)題，是你的組織分工有問(wèn)題。
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組織架構設計原則---工作飽和
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利于工作量的合理分配，避免士氣低落和工作品質(zhì)低下。一個(gè)崗位工作不飽和這不是好事情，一個(gè)人干兩個(gè)人的事也不是好事情，一個(gè)人只干半個(gè)人的事更不是好事情，馬克思講過(guò)人是社會(huì )關(guān)系的總和，只要是不飽和麻煩事就來(lái)了，所以我們在崗位設計的時(shí)候就要考慮這個(gè)問(wèn)題。
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往往沒(méi)有什么事情干的人越閑越有問(wèn)題，越忙反過(guò)來(lái)事情矛盾還少一些，因為他有時(shí)間想這樣那樣的事情，設計組織架構的時(shí)候要考慮到。
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組織架構設計原則---運作效率
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另外為了有利于提高企業(yè)組織運作效率，千萬(wàn)避免環(huán)節繁多，避免多維角度的關(guān)系，盡量采取扁平化運，一對一的關(guān)系，降低企業(yè)運作成本。
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例如我們的財務(wù)審批、表單審批條件，盡量把十個(gè)變成五個(gè)或者三個(gè)。讓組織簡(jiǎn)潔、響應快速。只要這個(gè)事情是你負責的，干好了是你的，干不好也是你的。越是怕他干不好，他就越干不好，你在承擔的責任，他就輕松了。你不簽字他就要注意了，你一簽字他就不注意了。他覺(jué)得都是你承擔責任，很多事情都是這樣，當然最后還是要做業(yè)績(jì)評價(jià)。
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組織架構設計原則---企業(yè)發(fā)展
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有的企業(yè)一年一大調整，就像每年把房子拆掉重建一次一樣，這樣非常不好。這樣對于企業(yè)是一種傷害。因為你企業(yè)的組織運作關(guān)系定下來(lái)之后，大家變成一種習慣，每年拆掉重建對企業(yè)傷害非常大，這樣承擔的錯誤成本非常大。為了避免這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)做組織架構一定要考慮到五年的戰略，我們只做細分，不做顛倒重來(lái)的事，在整體的布局當中就要設計好。
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企業(yè)的組織架構說(shuō)白了就是一個(gè)組織的功能，結構決定功能，組織結構的設計不一樣，企業(yè)組織的功能就不一樣。而組織功能就是要去完成組織目標，有非常多的問(wèn)題是企業(yè)組織架構設計的時(shí)候就出問(wèn)題了，導致企業(yè)運作問(wèn)題一大堆。
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組織架構設計的一般原則涉及目標、效率，品質(zhì)，成本，責任和制約六個(gè)方面。組織架構等于組織功能，組織功能就是一種管理模式的設計，也等于管理的責任和權力。這是組織架構設計的核心，所以我們組織架構的設計不能輕易的去設計。正睿咨詢(xún)給企業(yè)組織架構設計咨詢(xún)的時(shí)候，都是要經(jīng)過(guò)反反復復的研究，反反復復模擬，這樣設計會(huì )出什么問(wèn)題，這樣設計會(huì )出什么問(wèn)題，這樣設計又會(huì )出什么問(wèn)題。我們企業(yè)組織機構千萬(wàn)不要每年換一個(gè)每年換一個(gè)，老是做些重復無(wú)效的事情。
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