? ? 近來(lái)，雅安地震牽動(dòng)了所有國人的心。此時(shí)，本應有所作為的中國紅十字會(huì )，卻身陷信任危機之中。
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? ? 作為在國內最知名的慈善組織，4月20日，紅十字會(huì )發(fā)布了一條在災區考察的微博，內容稀疏平常，但令人震驚的是，隨后十多萬(wàn)網(wǎng)民對此的回復卻出奇一致，屏幕上一片齊刷刷的“滾！”
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? ? 此時(shí)反觀(guān)一些民間的公益組織，卻得到大量響應。像壹基金在災難發(fā)生的第二天，便已募集3000多萬(wàn)元善款。這天壤之別的差距，不得不讓人反思。贏(yíng)得信任不易，然而要摧毀它卻易如反掌。甚至，對一個(gè)組織的不信任，還可能央及整個(gè)產(chǎn)業(yè)，乃至全社會(huì )。信任就像一張紙，一旦皺了，就再也無(wú)法恢復原樣。
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? ? 職場(chǎng)，同樣存在著(zhù)大量的信任危機難題。
上海獵頭公司調查顯示，近半數網(wǎng)友坦陳自己遭遇過(guò)“信任危機”。這些危機有的來(lái)自老板，有的來(lái)自直接上司，也有的來(lái)自同事、下屬。
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? ? 在這個(gè)信任已成為稀缺資源的時(shí)代，對管理者來(lái)說(shuō)，贏(yíng)得員工的信任，顯然尤為重要。所謂敢信、敢想、敢干，只有讓員工敢于相信你，才談得上團隊競爭力，特別是對于新任主管來(lái)說(shuō)，尤其如此。信任，既是所有健康組織在追求的目標，又是達成團隊和諧與協(xié)作的基礎。
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? ? 那么，信任危機是如何產(chǎn)生的？它會(huì )給組織帶來(lái)怎樣的影響？正值履新的上司，該如何贏(yíng)得員工信任呢？
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給個(gè)理由，讓下屬敢信你
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? ? 員工對新上司的信任關(guān)鍵不在于能不能，而在于敢不敢。
怎樣贏(yíng)得他人的信任？一個(gè)最基本的要素是讓對方確信你可以完成自己的諾言，也就是說(shuō)，要讓人相信你的能力。而能力的一個(gè)重要組成部分就是自律。
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? ? 阿姆斯特丹自由大學(xué)的弗朗西斯科·里艾蒂和卡特林·芬肯諾爾在《社會(huì )個(gè)體心理學(xué)》中發(fā)表過(guò)一篇論文，他們通過(guò)四個(gè)實(shí)驗證明，人不僅可以感知他人長(cháng)期和暫時(shí)的自我控制程度，而且還會(huì )據此判斷這個(gè)人的可信程度。也就是說(shuō)，那些平時(shí)有著(zhù)較強的自我原則，或者遵循一定生活規律的人更容易讓人相信。
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? ? 信任感源于“先做到”
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? ? 李琦近來(lái)被提升為部門(mén)主管，他雖然沒(méi)有什么帶團隊的經(jīng)驗，但卻非常自信：“誰(shuí)不愿意和一張白紙式的上司打交道？”簡(jiǎn)單、不世故、接地氣是李琦自詡的最大優(yōu)勢。
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? ? 不過(guò)，新官上任后，李琦漸漸理解了做上司的難處，帶團隊比做好業(yè)務(wù)難得多。曾經(jīng)的戰友從心態(tài)上就已經(jīng)大相徑庭，“只有做出點(diǎn)成績(jì)，才能贏(yíng)得信任?！崩铉迪聸Q心。
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? ? 雖然公司產(chǎn)品過(guò)硬，但市場(chǎng)拓展上還有許多空間。他結合自己的實(shí)戰經(jīng)驗，同事之間的交流心得，開(kāi)始研究新的市場(chǎng)對策，每一個(gè)任務(wù)都是圍繞填補市場(chǎng)空白展開(kāi)的?！芭c其錦上添花，不如雪中送炭?！崩铉@么認為。
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? ? 果然，在他戰略策劃和排兵布陣下，下屬的興致被吊了起來(lái)。不要過(guò)多承諾一直是職業(yè)經(jīng)理人的黃金定律，然而李琦卻反其道而行，不怕承諾?！叭绻忝看味寄軆冬F自己的承諾，就很容易被人信任?！崩铉f(shuō)。通過(guò)綜合分析公司現有資源，重新加以整合和利用，李琦認為，業(yè)績(jì)再提升20%應該是沒(méi)有問(wèn)題的。當他公布這個(gè)數字時(shí)，員工頗感意外，但也看得出，大家充滿(mǎn)期待。
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? ? 以前，李琦是一個(gè)人往前沖，而現在他帶著(zhù)團隊往前沖。幾乎每一個(gè)新項目，都是他開(kāi)始打頭陣，做個(gè)樣板工程出來(lái)，并且把在這個(gè)過(guò)程中遇到的問(wèn)題要點(diǎn)總結出來(lái)，供下屬參考。
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? ? 比如，公司在二、三線(xiàn)城市的業(yè)務(wù)拓展一直不理想，而重要的原因是代理商都是在按自己的經(jīng)驗工作，而沒(méi)有接受過(guò)公司的系統培訓。李琦便制訂了每月的代理商培訓計劃，并在組織內公開(kāi)課程表。每次出差，他還會(huì )帶上一位下屬與自己同行，一方面可以交流工作方法，統一文化和價(jià)值觀(guān)；同時(shí)，還可以通過(guò)朝夕相處增進(jìn)感情，這種溝通是非常難得的贏(yíng)得信任的機會(huì )?！靶湃纹鋵?shí)就是在了解和溝通中建立起來(lái)的?！崩铉f(shuō)。
? ? 接下來(lái)，自然是每一項工作都越來(lái)越順利地推進(jìn)。在李琦帶領(lǐng)團隊工作了大半年后，部門(mén)員工的精神狀態(tài)有了很大改變，業(yè)績(jì)的完成情況比承諾還略高一點(diǎn)兒，這讓公司上下都對李琦刮目相看，李琦也由此贏(yíng)得了公司的更多支持。
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? ? 借勢尋求信任
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? ? 許多領(lǐng)導者不會(huì )和下屬成為朋友，只追求合作伙伴的關(guān)系，其原因是擔心摻雜了太多的情感因素會(huì )導致管理效率降低。沒(méi)錯，職場(chǎng)最終是一個(gè)拼實(shí)力的地方，即使你的個(gè)性不受人歡迎、沒(méi)什么資歷和背景，只要有足夠的能力，一樣會(huì )贏(yíng)得他人的尊敬和信任。職場(chǎng)中的信任，僅靠好感和情感認同是無(wú)法長(cháng)期維系下去的，而是要靠實(shí)力去印證的客觀(guān)事實(shí)。
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? ? 袁勁濤是某著(zhù)名搜索營(yíng)銷(xiāo)軟件公司的主管，他幫助許多客戶(hù)贏(yíng)得非常好的業(yè)績(jì)。而袁勁濤在公司工作五年后，選擇進(jìn)入甲方開(kāi)始新的職業(yè)生涯。他加盟國內某著(zhù)名的電子商務(wù)公司，擔任網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)總監。盡管在該行業(yè)中多年，但這畢竟是一個(gè)從乙方到甲方的跨越。讓袁勁濤非常振奮的是，他的上司早就在部門(mén)內溝通了袁勁濤的履歷，更將他的傳奇色彩絢染得讓人心潮澎湃。上司對新任的絕對信任，從某種程度上直接影響到了下屬對他的評價(jià)。員工還未與這位新上司謀面，就已經(jīng)開(kāi)始了萌發(fā)了信任感。
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? ? 而在工作中，袁勁濤的堅定、誠信、擔當，更讓下屬對其充滿(mǎn)信心。像在團隊決策之初，他組織大家盡可能激烈討論，但一旦達成決定，就要無(wú)條件地保持一致，堅定執行下去，絕不能半途而廢；同時(shí)，在面對一些壓力和失誤時(shí)，袁勁濤全部將責任承擔下來(lái)?！澳愕募绨蚰芸缸《嗌賶毫?，下屬就能給你多少信任?！痹瑒艥f(shuō)。
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? ? 很多時(shí)候，新任主管面臨的最大問(wèn)題就是：?jiǎn)T工不敢信任你。而能得到權威人士的贊美和支持，就等于多了一份擔保，自然多了一份贏(yíng)得下屬信任的可能。新任主管，你除了職務(wù)頭銜所賦予的正式權限之外，還擁有其他的權力來(lái)源，像專(zhuān)業(yè)、成就、在關(guān)鍵人際網(wǎng)絡(luò )中的位置等這些非正式權力，若善加利用，完全可以幫助你更好地贏(yíng)得信任。
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善用非正式權力影響人
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? ? 當新任主管必須權衡各種相互沖突和利益，又要通過(guò)協(xié)作來(lái)完成任務(wù)時(shí)，該如何利用自己的權力去影響別人？特別是，該如何與你沒(méi)有直屬關(guān)系的人達到協(xié)作？
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? ? 事實(shí)上，除了職務(wù)頭銜所賦予的正式權限之外，你還可以運用非正式權力。
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? ? 1．專(zhuān)業(yè)。新任主管的專(zhuān)業(yè)技能越是獨特以及重要，或者說(shuō)越有優(yōu)勢和不可替代性，就越能建立他人對自己的信任，更能強化職務(wù)所帶給你的權力。
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? ? 2．過(guò)去的工作經(jīng)歷。這里的重點(diǎn)不在于你所獲得的經(jīng)驗以及曾經(jīng)的卓著(zhù)成就，而重點(diǎn)在于你是如何達成這些成就的。擁有正面經(jīng)歷，并且有“奮斗史”的人，更能擁有穩固的權力。
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? ? 3．努力。如果你對工作的投入超出預期的要求，你對事業(yè)的忠誠高于常人，便能更多地贏(yíng)得他人的肯定以及認同。認真和堅持的人，總是比別人擁有更多的優(yōu)勢資源。
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? ? 4．曝光度。如果你的工作表現或者成就，能夠讓組織內的關(guān)鍵人物知道，便可以更有效地建立你的權威性。必須把握任何可能的機會(huì )，讓這些人知道你做了些什么，你能帶給團隊什么。得到他們的關(guān)注和支持，會(huì )讓你贏(yíng)得更多的信任。
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? ? 5．人際關(guān)系。在組織內重要的人際關(guān)系網(wǎng)中，占有重要位置，同樣能擴展你的權力和影響力。因此，對于新任主管而言，如何建立有效的人際關(guān)系是非常重要的事。你必須知道未來(lái)需要哪些重要人物的協(xié)助才能完成工作？又有誰(shuí)需要你的協(xié)助？哪些人的反對可能會(huì )影響工作的完成？這也就是把握好關(guān)鍵人物的原則。
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? ? 信任有多難？
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? ? 新任主管請注意，為了證明自己用力過(guò)猛或過(guò)分糾結，反而會(huì )有損你的領(lǐng)導力。
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獵頭公司提醒您：給信任一點(diǎn)兒時(shí)間
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? ? 在通常情況下，新任主管會(huì )來(lái)個(gè)新官上任三把火，有的甚至開(kāi)展大刀闊斧的變革。像重新制定規章制度；在團隊中大量引入新鮮血液；在工作流程、戰略和策略等方面，進(jìn)行全面的改革……這固然能表現你的激情、決心和執行力，但過(guò)于急功近利難免會(huì )讓下屬產(chǎn)生不安全感，以致下屬會(huì )更為審慎地評價(jià)你，甚至產(chǎn)生觀(guān)望態(tài)度。
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? ? 有這樣一個(gè)故事：一個(gè)精神病院的司機在運送病人途中，把病人弄丟了。為了不丟掉工作，他騙了三個(gè)巴士站等車(chē)的乘客，承諾可以免費搭車(chē)，結果將他們當做精神病患者送進(jìn)了醫院。
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? ? 那么，這三個(gè)人通過(guò)什么方式證明自己是正常人，從而成功走出精神病院的？
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? ? 甲為了證明自己，對醫護人員說(shuō)“地球是圓的”，他的理由是：講真理的人總不會(huì )被當成精神病吧。但結果是當他第14次說(shuō)這句話(huà)時(shí)，被醫生注射了一針。
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? ? 乙證明自己的方法是，告訴醫生自己是社會(huì )學(xué)家，知道各國首相的名字，他便開(kāi)始了背誦。當他說(shuō)到南太平洋(601099,股吧)各島國領(lǐng)袖的名字時(shí)，被醫生注射了一針。
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? ? 而丙進(jìn)了精神病院后，什么話(huà)也沒(méi)說(shuō)，該吃飯吃飯，該睡覺(jué)睡覺(jué)，當醫護人員給他刮臉時(shí)，他會(huì )說(shuō)聲謝謝。在第28天時(shí)，醫生讓他出院了。隨后，他向警方報案救出了甲和乙。
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? ? 事實(shí)上，想用某種方式證明自己的人，都可能被認為是一種病態(tài)。很多時(shí)候，過(guò)度地證明自己和用力表現只讓人產(chǎn)生不信任感。作為新任主管，你需要做的是：展現實(shí)力和有所作為。時(shí)間自然會(huì )證明你的能力，從而使你贏(yíng)得信任。矯枉過(guò)正、欲速則不達的道理，新任主管更應深刻領(lǐng)會(huì )。
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? ? 講原則=不信任？
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? ? 錢(qián)伯斯所領(lǐng)導的思科（Cisco）曾是美國商業(yè)的奇跡，他所倡導的誠信文化創(chuàng )造了一個(gè)時(shí)代，被很多企業(yè)追捧。思科在業(yè)內以客戶(hù)對他的高度信賴(lài)聞名，甚至它與很多合作伙伴的關(guān)系往往只有非書(shū)面協(xié)議。在互聯(lián)網(wǎng)最熱鬧的時(shí)候，它創(chuàng )造了“所有的庫存在路上”的神話(huà)。但當網(wǎng)絡(luò )泡沫破滅的時(shí)候，客戶(hù)不得不取消訂購計劃，由于連書(shū)面的協(xié)議都沒(méi)有，思科自然無(wú)法要求對方履行合同，更無(wú)從談及賠償，因此釀成22.5億美元庫存的苦果，只能自己咽下。
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? ? 錢(qián)伯斯的例子絕非個(gè)案。其實(shí)換個(gè)思路：總可能有不可抗力的事件發(fā)生，合同是為了更好地保障更多客戶(hù)的利益。如果這樣與人溝通，誰(shuí)又會(huì )拒絕這種“為自己著(zhù)想”的美意？只是我們常礙于情面，不愿意這樣去做。
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? ? “要贏(yíng)得他人的信任，首先就要信任他人?！边@個(gè)觀(guān)點(diǎn)本來(lái)沒(méi)錯，但如果當失信成本過(guò)低時(shí)，事態(tài)就很容易失控。而不少新任主管常會(huì )糾結于選擇信任還是堅持原則。事實(shí)上，二者本不沖突，只是人們常不自覺(jué)地將其對立起來(lái)。新任主管如果首先明確自己是管理者，便知道該怎么做——職場(chǎng)是做事情的地方，而一切原則都是為了團隊利益。
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? ? 制度成就信任
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? ? 所有人都知道，猶太人是世界上最好的商人，他們成功的原因之一是良好的商業(yè)信譽(yù)。但很少有人知道，這種信譽(yù)是建立在種族內部嚴格的信用懲罰基礎上的。一旦他們被認定在生意中有欺詐行為，所有的猶太人都不再和他做生意。失去種族內部的生意合作和聯(lián)系，他將寸步難行。
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? ? 好的制度會(huì )讓壞人變好，而壞的制度會(huì )讓好人變壞。團隊內的彼此信任，是建立在好的工作流程和制度之上的理性行為，而非義氣用事的江湖豪情。
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? ? 對于新任主管，更需要小心權衡制度與信任之間的關(guān)系，只有建立在防止欺騙可能發(fā)生基礎上的信任才更能持久。這也是為什么“先小人，后君子”的合作模式最為牢固的原因。有的新任主管，為了樹(shù)立自己的親和形象，會(huì )更多地使用情感管理，而對于原則會(huì )采取妥協(xié)的態(tài)度。試想，是從最初就做好制度好，還是在與人熟絡(luò )后再“翻臉”大談制度好？哪個(gè)負作用會(huì )更大？要知道，有些員工不斷試探制度的底線(xiàn)，正是利用了新任主管的這種心理。
? ? 當然，這并不妨礙在堅持原則和制度的前提下，嘗試一些改變。比如，將考勤變?yōu)樽晕铱己?，遲到者自動(dòng)將罰款放在公共罰款箱中，而非再由考勤員來(lái)進(jìn)行統計。而主管，只需不定期地抽查到崗狀況。你可能會(huì )驚喜地發(fā)現，遲到現象反而變少了。特別是對于知識型員工，這種從信任出發(fā)的管理理念，不僅不會(huì )有礙制度和原則性，還會(huì )給組織氛圍帶來(lái)變化，正所謂“將信任轉化為生產(chǎn)力”。
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? ? 信任處于“變動(dòng)宮”
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上海獵頭公司調查顯示：職場(chǎng)信任危機的形成，大多是源于信息不對稱(chēng)。而及時(shí)溝通與互動(dòng)，會(huì )大大降低這些風(fēng)險。
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? ? 沒(méi)有任何一個(gè)時(shí)代，像今天這樣強調信息的及時(shí)性和互動(dòng)性。你還在搞午餐會(huì )式的溝通嗎？雖然這在某種程度上能建立情感聯(lián)系，但它的及時(shí)性與互動(dòng)性顯然不足。要讓員工迅速了解你，并贏(yíng)得他們的信任，就要敢于積極地推銷(xiāo)自己，利用正式和非正式溝通手段讓員工了解自己。既然我們已經(jīng)進(jìn)入微管理時(shí)代，就加入它吧。像公開(kāi)自己的微博、微信，及時(shí)更新和回復，都將大大加深員工對你的了解和認識，這是贏(yíng)得信任的基礎。
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? ? 這樣的場(chǎng)景你可能經(jīng)歷過(guò)：10年前的好朋友，有一天忽然出現在你面前，面露難色找你借錢(qián)，你敢義無(wú)返顧地借給他嗎？如果借，那是基于你對他過(guò)去行為的信任，但拿走錢(qián)的卻是現在的他，被老友欺騙的事件在現實(shí)中時(shí)有發(fā)生。在團隊合作中，同樣需要隨時(shí)觀(guān)察情況的變化，只有及時(shí)了解與互動(dòng)，管理者與員工間才能掌握對方的狀態(tài)，才能為信任保鮮。信任是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要持續地悉心經(jīng)營(yíng)。
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? ? “情況越惡劣，團隊就會(huì )越緊密、越彼此信任?！蹦鞘抢硐胫髁x者的論調，現實(shí)卻很骨感。信任不是單向的傳遞，而是雙方努力共贏(yíng)的結果；信任不是一成不變，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。新任主管盡可以從我開(kāi)始信任員工，從而贏(yíng)得員工的信任。同時(shí)，信任不是一旦建立便可以享用不竭的，它需要在行動(dòng)和語(yǔ)言上不斷去強化。新任主管不僅要有真才、肯實(shí)干，更需要持續推銷(xiāo)自己來(lái)贏(yíng)得員工的持久信任。
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