信任有些人還記得中學(xué)時(shí)的這個(gè)實(shí)驗：通明的玻璃容器里盛滿(mǎn)油質(zhì)溶液，溶液里懸浮著(zhù)鐵屑。在加上磁力線(xiàn)之前，鐵屑亂七八糟，滿(mǎn)瓶子都是；加上磁力線(xiàn)后，鐵屑齊刷刷地超著(zhù)同一個(gè)方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚(yú)，色彩斑斕，齊刷刷超同一個(gè)方向游，你不覺(jué)得有多散亂；俄然有紛擾，魚(yú)群被驚動(dòng)，大亂，你發(fā)現不計其數的魚(yú)，處處都是，亂得不可收拾。
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北京獵頭發(fā)現公司也是。當方針一同的時(shí)分，幾萬(wàn)人的大公司也不顯得多雜亂，全部公司井井有條，有很強的執行力；當方針不一同的時(shí)分，部分之間山頭樹(shù)立，幾百自個(gè)的小公司也是雜亂得啥事都辦不了。
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對于許多本鄉公司來(lái)說(shuō)，二三十年的疾速發(fā)展中，打江山時(shí)方針一同；到了守成的時(shí)分，利益卻愈加難和諧。特別是創(chuàng )始人退休、公司增速放緩時(shí)，公司失去了方針，團隊就失去了方向，也失去了向心力，安排的雜亂度大增。這就如歷史上的流寇，比方李自成，微小的時(shí)分為一同對外，倒也方針一同，在縫隙中求生存；等做大了，反倒失去了方針，形不成合力，很快就分崩離析。
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沒(méi)了一同方針，各部分的方向，或許說(shuō)執行力的方向，由本來(lái)的橫向（面向客戶(hù)）轉為縱向（面向領(lǐng)導），公司就開(kāi)端走下坡路。這些年，北京獵頭仔細觀(guān)察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現他們的差距與其說(shuō)是執行力的強弱，不如說(shuō)是執行力的方向。在做得好的公司，職工的執行力是橫向的，即以滿(mǎn)意客戶(hù)的需求為方針；在做得差的公司，職工的執行力是縱向的，即以滿(mǎn)意上級的需求為方針。
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這執行力的方向問(wèn)題不分國別?？v觀(guān)北美公司的這二十三十年，革新的要點(diǎn)之一即是推進(jìn)部分間的橫向銜接，以市場(chǎng)需求為導向，把縱向執行力轉化為橫向執行力，聯(lián)合多部分的力氣來(lái)抓住機會(huì )、處理問(wèn)題，并進(jìn)一步延伸到供貨商和客戶(hù)，這即是供應鏈辦理。這一發(fā)展過(guò)程有許多經(jīng)歷和經(jīng)驗值得學(xué)習。
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處理方針不一同的問(wèn)題，你不能靠雷鋒精神。有個(gè)本鄉高科技制作公司，發(fā)展到十幾億的規劃了，安排越來(lái)越雜亂，部分之間山頭樹(shù)立，彼此推諉嚴峻。老老是技能身世，親手把公司從十幾自個(gè)帶到這么大。曾經(jīng)公司小的時(shí)分，資本緊缺，但啥事兒也沒(méi)停著(zhù)；如今公司大了，要人有人，要錢(qián)有錢(qián)，為啥事兒反倒這么棘手呢？例如在供貨商辦理上，產(chǎn)品規劃與物料技能兩個(gè)部分之間就扯皮不斷，后者說(shuō)是規劃的標準太嚴，前者說(shuō)是供貨商的才能有限。老板看不懂，兩個(gè)部分的頭都是自個(gè)一手帶大的，搭檔都做了成十年了，為何如今反倒無(wú)法協(xié)作呢？他的處理方案很簡(jiǎn)單：把兩個(gè)都叫來(lái)批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的主要性完事。
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公司小的時(shí)分，一同對外，雷鋒精神有用；公司大的時(shí)分，雷鋒精神的效果就很有限。那怎么推進(jìn)部分之間的協(xié)作，下降安排的雜亂度呢？要靠績(jì)效考核，即KPI來(lái)辦理。
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在KPI設置上，單一方針是本鄉公司的一個(gè)多見(jiàn)誤區，這在那些身陷窘境、急于脫困的公司尤甚。比方對出售來(lái)說(shuō)，首要方針是出售額，雖然也有其他方針，但咱們都知道那不主要，特別是營(yíng)收增速放緩的狀況下，還有啥比拿到訂單更主要的嗎？所以出售就最大化出售額，形成供應鏈后端的許多本錢(qián)，尤其是庫存本錢(qián)和額定產(chǎn)能。對收購來(lái)說(shuō)，其單一方針即是收購降本，雖然質(zhì)量也得統籌，但那是質(zhì)量部分的事。成果呢，報價(jià)是越降越低，質(zhì)量也是越來(lái)越差。作為應對，公司就給質(zhì)量一票否決權，其良苦用心是來(lái)制衡收購，實(shí)際上卻形成了收購與質(zhì)量?jì)蓚€(gè)山頭，沖突不斷，添加了安排的雜亂度，愈加形不成合力來(lái)辦理供貨商。
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應對單一方針的辦法呢，即是對于每個(gè)職位、每個(gè)部分樹(shù)立一對互相制約，表面上對立的方針。比方出售不光要賣(mài)得多，并且要賣(mài)個(gè)好報價(jià)（收入 vs. 毛利）；庫存操控的不光要操控庫存水平，并且要保證有貨率（庫存水平 vs. 服務(wù)水平）；做收購的不光要拿個(gè)好報價(jià)，并且保證好質(zhì)量（報價(jià) vs. 質(zhì)量）。這即是說(shuō)，要把每一個(gè)功能、每一個(gè)職位規劃成兩難：兩難狀況只能平衡，不能取舍。比方你不能為了報價(jià)（?。?，就獻身質(zhì)量（舍），或許為了質(zhì)量而拋棄報價(jià)——你有必要兩者統籌（平衡）。這么做的好處是讓每一個(gè)功能、職位自個(gè)推進(jìn)自個(gè)與其他功能協(xié)作。
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或許有人會(huì )說(shuō)，兩個(gè)相反的方針，就如騎的馬有兩個(gè)頭，每個(gè)頭都是超著(zhù)不一樣方向，能走前去嗎？北京獵頭的答案當然是能。咱們天然生成都是應對兩個(gè)相反方針的能手：人終身下來(lái)就有父母兩個(gè)“老板”，他們的指令通常相左，可是每個(gè)孩子都能夠應付自如。在跨國公司里，矩陣安排挺多見(jiàn)，許多職工報告給兩個(gè)上級，這兩個(gè)上級的方針通常相左。比方我曾經(jīng)辦理全球庫存方案員，方案員從事務(wù)上報告給本地的司理，從專(zhuān)業(yè)上報告給總部的我。為支撐事務(wù)，本地的司理傾向于添加庫存（這么有貨率高）；但為了操控庫存水平和庫存本錢(qián)，在總部的我期望庫存低。這兩個(gè)方針相反，但做得好的方案員都能平衡處理。
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為何呢？這兩個(gè)形似相反的方針，落實(shí)到細處，本來(lái)處理方案是同一個(gè)。就拿這兒講的庫存方案來(lái)說(shuō)，庫存要低、有貨率要高，形似對立的兩個(gè)方針，但假如庫存方案做得好，知道備啥貨、備多少，庫存能夠做得低，有貨率一同能夠做得高。你看在方案做得烏煙瘴氣的公司，庫存高企，但用得著(zhù)的沒(méi)有，用不著(zhù)的一大堆，都是由于不知道方案準確的庫存。再比方收購，假如知道怎么挑選、辦理好供貨商，不光能夠保證質(zhì)量，并且能夠保證總本錢(qián)最低，一同完成報價(jià)和質(zhì)量的方針。
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假如說(shuō)互相制約的方針是“內力”的話(huà)，那么規劃一同的方針即是推進(jìn)協(xié)作的“外力”。一同方針規劃得好，能夠有用削減部分之間的沖突，下降安排的雜亂度，進(jìn)步安排的功率。
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舉個(gè)北京獵頭自個(gè)的例子。我有兩個(gè)小孩，姐姐比弟弟大幾歲，一個(gè)上小學(xué)了，一個(gè)剛上幼兒園，兩自個(gè)坐在一同就掐架，吵個(gè)不斷。比方周六早晨起床后，邊吃早飯邊爭吵，一頓早飯吃上一小時(shí)也吃不完。吃不完咱們就無(wú)法出去啊。怎么辦？那好，給他們規劃一個(gè)KPI來(lái)：誰(shuí)能在15分鐘內吃完早飯，給誰(shuí)5分鐘的iPhone玩（iPhone還能起這效果，喬布斯肯定在地獄里都樂(lè )得笑了）。這下兩孩子可來(lái)勁了，仔細吃起來(lái)。不過(guò)姐姐小心眼，使壞——她一邊吃，一邊逗弟弟，惹弟弟生氣；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。成果呢，姐姐準時(shí)吃完，弟弟沒(méi)準時(shí)吃完，咱們仍是出不了門(mén)。怎么辦？持續在KPI上做文章：誰(shuí)在15分鐘內吃完，誰(shuí)得到5分鐘iPhone；但假如兩自個(gè)都在15分鐘內吃完，每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了，一邊仔細自個(gè)吃，一邊哄著(zhù)弟弟吃，兩個(gè)孩子都準時(shí)吃完了。
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這看上去是小兒科。本來(lái)公司也是一個(gè)道理。英語(yǔ)里有句話(huà)說(shuō)metrics drive beha|vior（方針驅動(dòng)行為）。適宜的方針給一個(gè)崗位、功能樹(shù)立責任機制，并且推進(jìn)部分之間的協(xié)作，形成同樣的方向。有些本鄉公司習慣于拿巨大尚的愿景、理想來(lái)鼓勵職工，這OK：在高速發(fā)展階段，咱們一同開(kāi)疆裂土，方針一同的狀況下?？墒?，一旦增速放緩，公司做大了，到了守成的時(shí)分，特別是外來(lái)的職業(yè)人士多了，就得改動(dòng)做法，采納愈加傳統的績(jì)效考核來(lái)制定方向，驅動(dòng)跨部分的協(xié)作。對“騎在立刻打全國，但不能騎在立刻治全國”咱們沒(méi)有貳言，但公司上規劃后，并不是每個(gè)公司都認識到辦理方法需求改動(dòng)。
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