在一個(gè)溝通開(kāi)始時(shí)，找到一個(gè)合適的切入點(diǎn)以及設立一個(gè)雙方都可以接受的假設的重要性。今天北京獵頭就和大家談?wù)勅绾卧谝呀?jīng)有了一個(gè)大家都可以接受的假設下，協(xié)同大家的目標，這是達成溝通效果的保障。
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我們必須接受一個(gè)事實(shí)，那就是在現實(shí)世界里，每個(gè)個(gè)體是如此的不同。這些不同表現在不同的種族，國籍，語(yǔ)言，民族，性別，成長(cháng)環(huán)境，教育背景，性取向，宗教，以及職業(yè)發(fā)展的階段，等等。這些個(gè)體的不同背景直接導致了他們在職場(chǎng)里具有不同的短期、中期和長(cháng)期的目標與利益。北京獵頭公司發(fā)現在全球化經(jīng)濟的背景下，這些具有不同目標和利益的人又要常常在一起協(xié)同工作，達成一些共同的目標。這就要求領(lǐng)導者能夠有效的統一大家的想法，讓大家都在一個(gè)大的目標下面，提高與自己的各自小目標或者個(gè)體的利益正向相關(guān)度，從而充分調動(dòng)大家內在參與的積極性，而不是僅僅應付領(lǐng)導的表面上的承諾。北京獵頭提到英文里有個(gè)說(shuō)法叫做對于目標的“alignment”。這種協(xié)調能力對項目或者改革計劃的領(lǐng)導者提出了很高的要求。
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接下來(lái)北京獵頭公司分享了這樣一個(gè)故事，其場(chǎng)景是公司的管理層對于一段時(shí)間以來(lái)銷(xiāo)售團隊人員的快速流失十分煩惱，雖然其中有市場(chǎng)競爭的原因，但是管理層尤其不滿(mǎn)意的是公司上下，從業(yè)務(wù)部門(mén)負責人到HR，無(wú)法及時(shí)掌握人員的變動(dòng)信息，當然就無(wú)法對即將流失的優(yōu)秀員工采取一些緊急的挽留手段，以至于有的時(shí)候公司的最好的銷(xiāo)售人員已經(jīng)加入競爭對手的團隊，公司這里才剛剛發(fā)現。究其原因，當然首推是信息的不及時(shí)和暢通，重要緊急的人員變動(dòng)意向沒(méi)有及時(shí)反饋到相關(guān)利益者和有決定權的人那里。北京獵頭指出關(guān)于這一點(diǎn)，就是問(wèn)題的切入點(diǎn)和假設，大家都沒(méi)有異議。
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問(wèn)題繼續討論下去，究竟應該誰(shuí)來(lái)做出改變？分歧就產(chǎn)生了。原來(lái)這家公司雖然也是國際大企業(yè)，它本地的HR卻只將自己的角色局限在像維護與員工的勞動(dòng)合同、法務(wù)條款以及在每月底準確發(fā)放工資的等這些基本的功能上。至于在一個(gè)月的其他日子里，HR對于公司員工的現況以及他們的近期意向，譬如離職，換崗，和新員工的就職，并沒(méi)有準確的報告能力，而且HR也不覺(jué)得這是其服務(wù)的內容之一。同時(shí)建立這樣的能力需要不少資源，甚至在短期里會(huì )大幅度加重現有員工的負擔，變革管理的壓力不小。HR認為這是相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)應該去做的事。但是HR部門(mén)本身所擔任的從員工從加入、轉崗和離職這個(gè)核心流程里的功能，是最合適來(lái)執行及時(shí)的數據采集工作的。北京獵頭發(fā)現過(guò)去這個(gè)問(wèn)題也被提出來(lái)過(guò)，也提了一些方案，卻都由于各種原因，最后不了了之。
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既然事情不得不解決，總經(jīng)理任命了一個(gè)高管來(lái)組織一個(gè)跨部門(mén)的討論并提出改革的方案。他第一碰到的問(wèn)題就是如何協(xié)調HR負責人的利益、目標以及優(yōu)先度。這個(gè)高管在與HR負責人的溝通中，把討論重點(diǎn)放在幫助HR從一個(gè)支持職能部門(mén)的定位上升到人才儲備和發(fā)展戰略部門(mén)的視角的高度，需要具備如何的能力上。北京獵頭公司指出一旦HR同意了這個(gè)目標，它必須改變目前對于組織和人員變化被動(dòng)的模式，而要主動(dòng)掌握和預測人才的流動(dòng)趨勢，并前瞻性地觸發(fā)相關(guān)的流程，以保證人才庫的整體健康和競爭力。這樣后面需要做什么就迎刃而解了。
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在達成了這樣的共識以后，他們又共同擬定了向管理層提議包含增加相關(guān)資源投入的變革計劃，并且正確地指出這些資源投入的真正回報不會(huì )來(lái)自于企業(yè)流程改善中通常產(chǎn)生的成本節約，而是來(lái)自于由于人才庫整體狀況改善帶來(lái)的業(yè)績(jì)穩定增長(cháng)和招聘費用的降低。HR的負責人高興地接受了這樣的定位，同時(shí)調整了其部門(mén)的工作優(yōu)先度，并積極參與到變革計劃的策劃和執行中來(lái)。
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一年之后北京獵頭發(fā)現公司最終成功上線(xiàn)了一個(gè)可以及時(shí)采集關(guān)于現時(shí)和未來(lái)組織以及人員變化的系統，和一整套與之相匹配的流程和人力資源，將每個(gè)季度的組織調整的lead time從2個(gè)半月縮減到了2個(gè)星期，同時(shí)在任何時(shí)候公司從管理層到具體的團隊負責人都可以對未來(lái)幾個(gè)月里主動(dòng)和被動(dòng)的組織以及人員變化一目了然，大大提高了面對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化的應對能力。
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由此北京獵頭公司認為有效協(xié)調關(guān)鍵參與者和利益相關(guān)者，使其個(gè)體的目標與整體大目標的相符合或者至少不背道而馳，是讓一個(gè)項目或者變革計劃得以成功非常重要的一環(huán)。個(gè)體的目標可能反映在不同的層次上，可以是部門(mén)，團隊的，也可能甚至是個(gè)人的。即使是個(gè)人的目標，譬如職業(yè)發(fā)展和興趣的，等等。無(wú)論涉及資源和影響范圍的大小，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者都需要細微洞察參與個(gè)體的目標和動(dòng)力，在推動(dòng)整體目標的同時(shí)，盡可能地協(xié)調大家的優(yōu)先度，資源分配，和時(shí)間安排，甚至對于項目的計劃和范圍做出一些妥協(xié)和調整，以達成共贏(yíng)的目的。這樣的妥協(xié)和調整，其實(shí)不是對于企業(yè)資源的浪費，而是確保成功的必要條件之一。我個(gè)人認為，這樣的妥協(xié)，是東方文化精髓對于西方管理體制的一個(gè)精確補充。
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北京獵頭指出：唯有大家的共同的成功才是可持續的。
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