近幾年，隨著(zhù)經(jīng)濟轉型與互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，各行業(yè)都面臨著(zhù)愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)對傳統HR向“業(yè)務(wù)的戰略合作伙伴”轉型的需求越來(lái)越迫切。
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在此背景下，由HRBP(業(yè)務(wù)伙伴)、COE(專(zhuān)家中心)和SSC(共享中心)構成的人力資源三支柱模型應運而生，成為HR部門(mén)轉型突破的方向。
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如果將企業(yè)比作一支軍團，那么HRBP就像特種兵，在前線(xiàn)解決各類(lèi)難題，幫助部隊推進(jìn)作戰計劃；SSC就像后勤兵，提供高質(zhì)量的物資保障，讓?xiě)鹗總儼残耐度霊鸲?；而COE則是炮兵，部署戰略性、規模性的火力支撐，穩固大局；
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本文中我將結合個(gè)人實(shí)踐，從支撐戰略、整合資源、建立制度、明確標準、落地文化、培養團隊等六個(gè)方面，談?wù)凜OE如何為組織貢獻價(jià)值。
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一、支撐戰略，助力業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)
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企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，每年都會(huì )出現必須攻克的戰略高地，COE需要敏銳的察覺(jué)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，設計有效的策略組合助力公司達成目標。
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某年初，市場(chǎng)形勢大好，公司決定上調銷(xiāo)售計劃，加速推盤(pán)和去貨。集團測算后發(fā)現，要完成調整后的目標，必須在3個(gè)月內增加近100位營(yíng)銷(xiāo)主管、經(jīng)理和總監。
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而在同期，由于對手們也紛紛上調目標，導致整個(gè)市場(chǎng)都在瘋狂挖獵營(yíng)銷(xiāo)人才，競爭非常激烈，若不采取專(zhuān)項行動(dòng)，將難以完成戰略所需的人才供給。
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當時(shí)，行業(yè)內快速招聘都以獵頭為核心，但我們費率較低，獵頭掌握人才信息后會(huì )優(yōu)先推薦給對手而不是我們。
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為攻克難關(guān)，招聘COE制定了以下策略：
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1）激勵獵頭公司：三個(gè)月內，針對營(yíng)銷(xiāo)崗招聘獵頭費率增加2個(gè)點(diǎn)，與對手打平。
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2）激勵獵頭顧問(wèn)：招募營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理/總監級別入職，給做單顧問(wèn)額外1萬(wàn)元特別獎勵，此獎勵獵頭公司除個(gè)稅外不得再克扣。
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3）加壓HRBP：每?jì)芍荛_(kāi)溝通會(huì )，參與項目的HRBP逐個(gè)向副總裁匯報進(jìn)展，未按計劃完成需解釋原因并承諾deadline。
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4）調動(dòng)內部資源：統一發(fā)動(dòng)內部推薦，下派總部HR至地區公司支持重難點(diǎn)項目招聘，候選人資源跨區域共享等。
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通過(guò)以上策略，有效激發(fā)了外部渠道和內部團隊的戰斗力，快速完成人才獲取，幫助公司抓住營(yíng)銷(xiāo)出貨的時(shí)間窗口，為戰略目標的實(shí)現提供了保障。
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二、整合資源，系統性提高工作效率
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在集團層面，COE不僅具備總覽全局的視野優(yōu)勢，還有著(zhù)最豐富的專(zhuān)業(yè)資源，因此有義務(wù)整合與協(xié)調資源，為一線(xiàn)HRBP提供高效的解決方案。
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2013年，公司處于快速發(fā)展期，新的職位需求不斷產(chǎn)生，每個(gè)HRBP手上都有大量崗位同時(shí)進(jìn)行，但進(jìn)展卻不盡人意。
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調研后發(fā)現，以下因素占用了HRBP的精力，導致效率降低：
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1）重復的事務(wù)性工作：每個(gè)職位都需要在無(wú)憂(yōu)、智聯(lián)、獵聘以及本地招聘網(wǎng)站發(fā)布，重復填寫(xiě)大量基礎信息，每天還要重復登錄多個(gè)網(wǎng)站刷新職位并查收簡(jiǎn)歷。
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2）低效的獵頭管理：各區域分別與獵頭合作，導致HRBP在供應商甄選、合同簽訂、溝通協(xié)調、管理考核等方面花費過(guò)多經(jīng)理。
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3）瑣碎的入職流程：offer發(fā)放后，HRBP還要跟進(jìn)繁雜的入職流程，通知人選體檢、請行政安排工位、讓部門(mén)制定帶教計劃、定期回訪(fǎng)人選的離職進(jìn)度等。
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為系統性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略：
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1）上線(xiàn)招聘系統：通過(guò)系統將職位一鍵發(fā)布到各個(gè)招聘網(wǎng)站，并自動(dòng)將各站點(diǎn)收到的簡(jiǎn)歷匯總在系統中，HRBP可以一站式完成所有工作。
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2）統一獵頭管理：將獵頭洽談、簽約、培訓、考核等工作收歸集團統一操作，子公司只需要從簽約獵頭庫中選擇業(yè)績(jì)良好的顧問(wèn)合作即可。
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3）引入共享中心：將offer發(fā)放后的跟進(jìn)流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人選入職計劃出現異動(dòng)時(shí)介入溝通。
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通過(guò)以上策略，使HRBP從繁瑣的渠道與流程中解脫，將精力投入在需求溝通、面試管理和職位推進(jìn)中，從而在不增加人手的情況下，大幅提升了招聘效率。
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三、建立制度，完善運營(yíng)與管控機制
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除了提供專(zhuān)業(yè)解決方案之外，COE也需要關(guān)注HR基本動(dòng)作的操作質(zhì)量，完善制度與流程，監督和指導HRBP在子公司的運作。
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舉例來(lái)說(shuō)，集團COE經(jīng)常會(huì )收到各類(lèi)投訴，如：未按要求通過(guò)系統接收簡(jiǎn)歷，出現獵頭簡(jiǎn)歷糾紛；未按要求做背景調查，導致簡(jiǎn)歷造假的人選成功入職等。
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這類(lèi)情況的發(fā)生，往往說(shuō)明相關(guān)制度與流程存在漏洞，需要及時(shí)修補。
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以獵頭簡(jiǎn)歷糾紛為例，我的解決方案如下：
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1）完善制度：合同中增加“未通過(guò)系統投遞的簡(jiǎn)歷視為獵頭免費贈送”的條款，杜絕線(xiàn)下發(fā)操作，倒逼HR必須用系統收簡(jiǎn)歷。
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2）修改流程：入職流程必須通過(guò)招聘系統發(fā)起，簡(jiǎn)歷未在系統中則無(wú)法辦理入職。
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3）培訓宣導：面向HR與獵頭召開(kāi)溝通會(huì )，培訓更新后的制度與流程要求。
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通過(guò)建立完善的制度與流程，讓不同地區、不同背景的新老HRBP都在相同的基本規則下運作，提升HR服務(wù)的質(zhì)量，幫助組織規避人為風(fēng)險。
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四、確定標準，對人才形成統一判斷
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管理的核心是人才，確定人才的標準是COE的重要職責，什么樣的人可以入職？什么樣的人值得培養？什么樣的人能評績(jì)優(yōu)？都需要COE詳細謀劃。
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在COE搭建初期，我們對社招人才標準缺乏統一認識，經(jīng)常出現集團與子公司意見(jiàn)不一致，業(yè)務(wù)與HR意見(jiàn)不一致等情況。
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為建立對人才判斷的“共同語(yǔ)言”，我從以下三個(gè)方面著(zhù)手設計招聘標準：
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1）基本背景：明確對學(xué)歷、工作年限、穩定性、職業(yè)經(jīng)歷等基本面的要求，比如“穩定性”定義為“有三年以上連續服務(wù)經(jīng)歷且有過(guò)晉升”，這就統一了“穩定性”這個(gè)模糊概念的標尺，避免不同面試官之間出現分歧。
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2）通用素質(zhì)：結合文化價(jià)值觀(guān)與內部訪(fǎng)談結果，經(jīng)多次研討導出通用素質(zhì)模型，明確行為標準以及面試問(wèn)題。
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比如“追求卓越”包含“進(jìn)取、匠心、堅韌”三項能力，其中“匠心”的描述為：“對交付成果的品質(zhì)與細節有高要求”，面試問(wèn)題為：“您負責的項目中，做的最出色的是哪個(gè)？具體哪些地方做的好？”
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3）專(zhuān)業(yè)素質(zhì)：與業(yè)務(wù)部門(mén)合作開(kāi)發(fā)各崗位的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)模型，比如設計崗關(guān)注“設計師精神、市場(chǎng)敏銳度、甲方能力”三項能力，同樣也有配套的能力描述、面試問(wèn)題和正負向行為表現。
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在大型集團公司中，雖然難以實(shí)現人才判斷的絕對一致，但通過(guò)建立相對完善的標準，使內部形成通用的識別方法和評價(jià)語(yǔ)言，可以大幅減少分歧與矛盾，提升組織效率。
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五、落地文化，倡導正確的工作方式
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文化價(jià)值觀(guān)是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的保障，決定了企業(yè)及其員工的行為與工作方式，COE的各職能都需要承擔傳承文化的任務(wù)，確保COE發(fā)布的政策與集團的文化導向一致。
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比如在招聘面試中考察文化適配性 ，在培訓中宣導文化的內涵與要求，在發(fā)展與晉升時(shí)做價(jià)值觀(guān)評估，在激勵認可時(shí)以?xún)r(jià)值觀(guān)為評優(yōu)導向等。
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除了企業(yè)層面的價(jià)值觀(guān)落地，COE還要負責本條線(xiàn)“工作文化”打造。
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比如在負責招聘模塊時(shí)，我特別強調“平等公正”的工作文化，要求HRBP以伙伴的心態(tài)對待供應商，在處理合作糾紛時(shí)嚴格按制度辦事，贏(yíng)得渠道的信任與尊重，才能最大化的提升招聘效率。
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而在負責企業(yè)文化模塊時(shí)，我特別關(guān)注“創(chuàng )新開(kāi)放”的工作文化，支持各地的HRBP在集團文化的大框架下，結合本地業(yè)務(wù)需要靈活的開(kāi)展項目，讓文化貼近實(shí)際接地氣。
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六、培養團隊，促進(jìn)最佳實(shí)踐的傳播
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一般而言，COE對HRBP有專(zhuān)業(yè)管控的話(huà)語(yǔ)權，沒(méi)有直接的考核權，但各類(lèi)政策的落地卻往往需要HRBP的配合與支持。
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這就要求COE必須有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)功底，做出的政策能讓人信服，同時(shí)也要有杰出的推動(dòng)力，營(yíng)造學(xué)習與競爭的氛圍，激發(fā)HRBP們的參與熱情。
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在負責文化模塊時(shí)，我每月召開(kāi)職能溝通會(huì )，邀請各分公司的HRBP參加，詳細介紹COE近期的工作計劃以及這些項目將對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的幫助，同時(shí)也請在文化工作中表現優(yōu)秀的HRBP分享實(shí)踐經(jīng)驗，激勵HRBP之間互相學(xué)習；
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而在負責招聘模塊時(shí)，除了最佳實(shí)踐分享，還會(huì )定期公布子公司的招聘完成率、內部推薦率、獵頭使用率等指標，對排名前列的HRBP給予公開(kāi)表彰，對排名靠后的同事給予鼓勵，促進(jìn)內部競爭，提升整體績(jì)效。
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總結
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COE與HRBP可以說(shuō)是相愛(ài)相殺。
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表面上看COE似乎大權在握，但制定政策需要聽(tīng)取HRBP的意見(jiàn)，推進(jìn)項目需要HRBP的響應和執行，甚至很多最佳實(shí)踐也是先源于HRBP，再被COE總結成制度推廣。
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而HRBP雖然常會(huì )覺(jué)得COE多管閑事，但也需要COE提供解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)框架，需要COE協(xié)調集團資源處理緊急的業(yè)務(wù)難題。
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因此，COE與HRBP是一對痛并快樂(lè )著(zhù)的合作伙伴，彼此之間要多一些理解，多一些支持，為業(yè)務(wù)的成功，力出一孔，共同努力！
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