獵頭公司分享幾個(gè)績(jì)效指標的設計技巧
為什么很多企業(yè)的績(jì)效考核員工不待見(jiàn)，公司不受益？績(jì)效指標設計呆板、套路是一個(gè)重要原因?？赡苡腥藭?huì )問(wèn)我們按BSC、KPI等方法，從戰略目標逐級分解，采用SMART原則設計出來(lái)的指標怎么會(huì )有問(wèn)題？但是，隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境變化，績(jì)效指標設計理論已經(jīng)滯后于實(shí)踐?？梢哉f(shuō)，這樣的套路設計出來(lái)的績(jì)效指標問(wèn)題可能非常大。
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績(jì)效指標設計通常有兩條路徑：一是通過(guò)工作分析，識別各職位的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域，從中提取績(jì)效指標。比如采購，核心職能是保障生產(chǎn)物資按時(shí)、按質(zhì)、按量到位，同時(shí)合理控制采購成本?；诖寺毮?，采購的通用指標：物料到貨及時(shí)齊套率、物料到貨合格率、采購成本下降、原材料庫存周轉率等。
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接下來(lái)就是目標值的設計，一般會(huì )要求SMART原則，量化指標；另外在目標值設定上采用基礎值、目標值和挑戰值的三段法。
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為什么這一理論套路設計的指標會(huì )有問(wèn)題？我們以幾個(gè)常見(jiàn)指標為例來(lái)分析：
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銷(xiāo)售額是企業(yè)考核銷(xiāo)售人員的通用指標，一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員的收入=銷(xiāo)售額（回款）×提成系數。當然，大部分企業(yè)還會(huì )加上回款率之類(lèi)的指標。這一指標實(shí)施，就算回款正常，也經(jīng)常會(huì )出現銷(xiāo)售人員考核優(yōu)秀，企業(yè)業(yè)績(jì)低下的情況。我的客戶(hù)中有不少這樣的案例，銷(xiāo)售額3億多，公司純利潤不到400萬(wàn)；銷(xiāo)售額1.5億，利潤不到5萬(wàn)；……。是不是有點(diǎn)不可思議，但這是事實(shí)！為什么會(huì )出現這種現象？公司產(chǎn)品可以分為新產(chǎn)品，老產(chǎn)品，無(wú)論新老又可以分為價(jià)格高/利潤高和價(jià)格低/利潤低的產(chǎn)品，那么，銷(xiāo)售人員最愿意銷(xiāo)的是什么產(chǎn)品？
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采購到貨及時(shí)齊套率和及時(shí)發(fā)貨齊套率，表面看這兩指標是很好的衡量供應鏈水平的指標。但經(jīng)不起推敲，正常來(lái)說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)會(huì )把目標值設為100%吧？那我們假設目標值是99%，以月度為考核周期，假設每個(gè)月都達標，那么意味著(zhù)還有1%是沒(méi)有及時(shí)齊套的。如果這1%恰好是一些重要客戶(hù)訂單，或者對搶占市場(chǎng)有重要作用的訂單呢？
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再如研發(fā)常見(jiàn)的考核指標：軟件BUG數量，如果一個(gè)程序員寫(xiě)出的軟件沒(méi)有一個(gè)BUG，但是客戶(hù)認為這個(gè)軟件操作復雜，BUG為0又如何？
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對于績(jì)效指標的設計，建議參考以下幾個(gè)原則：
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1、 客戶(hù)（含內部客戶(hù)）導向
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設計者需要站在客戶(hù)的角度，考慮客戶(hù)的真實(shí)需求是什么？比如，及時(shí)發(fā)貨齊套率，這一指標是沒(méi)有客戶(hù)導向的。及時(shí)發(fā)貨齊套是指由企業(yè)發(fā)出，以發(fā)貨單為檢查控制點(diǎn)。然而，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，貨是否及時(shí)齊套到達現場(chǎng)才是真實(shí)需求。比如企業(yè)方是按時(shí)發(fā)出，但運輸過(guò)程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時(shí)齊套嗎？這一指標改為及時(shí)齊套到貨率是否更合理？
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再看內部客戶(hù)，如考核HR的招聘到崗及時(shí)率，通常是以新員工報到為檢查控制點(diǎn)。但對于用人部門(mén)來(lái)說(shuō)，他們的需求是到崗的這個(gè)員工是合格的。新人報到是及時(shí)了，但這個(gè)新人是否符合用人部門(mén)需求？如果試用期不合格，是否意味著(zhù)這個(gè)崗位不但沒(méi)有及時(shí)招到人，反而延長(cháng)了時(shí)間？基于客戶(hù)需求，對HR這一工作評價(jià)指標設為新員工轉正達標率是否更合理？
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2、 WBS原則
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相對于SMART原則，在實(shí)踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項目管理重要工具，強調：以可交付成果為導向對項目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過(guò)WBS，將項目最終交付成果逐級分解到最小工作單元并形成具體工作計劃。這一過(guò)程實(shí)際上也包含了SMART，但比SMART更詳細。我們將項目交付成果視為績(jì)效目標，WBS則為我們實(shí)現績(jì)效目標提供了詳細的工作規劃和日程，使員工達成績(jì)效目標的路徑更為具體和清晰。
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接下來(lái)就是目標值的設計，一般會(huì )要求SMART原則，量化指標；另外在目標值設定上采用基礎值、目標值和挑戰值的三段法。
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為什么這一理論套路設計的指標會(huì )有問(wèn)題？我們以幾個(gè)常見(jiàn)指標為例來(lái)分析：
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銷(xiāo)售額是企業(yè)考核銷(xiāo)售人員的通用指標，一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員的收入=銷(xiāo)售額（回款）×提成系數。當然，大部分企業(yè)還會(huì )加上回款率之類(lèi)的指標。這一指標實(shí)施，就算回款正常，也經(jīng)常會(huì )出現銷(xiāo)售人員考核優(yōu)秀，企業(yè)業(yè)績(jì)低下的情況。我的客戶(hù)中有不少這樣的案例，銷(xiāo)售額3億多，公司純利潤不到400萬(wàn)；銷(xiāo)售額1.5億，利潤不到5萬(wàn)；……。是不是有點(diǎn)不可思議，但這是事實(shí)！為什么會(huì )出現這種現象？公司產(chǎn)品可以分為新產(chǎn)品，老產(chǎn)品，無(wú)論新老又可以分為價(jià)格高/利潤高和價(jià)格低/利潤低的產(chǎn)品，那么，銷(xiāo)售人員最愿意銷(xiāo)的是什么產(chǎn)品？
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采購到貨及時(shí)齊套率和及時(shí)發(fā)貨齊套率，表面看這兩指標是很好的衡量供應鏈水平的指標。但經(jīng)不起推敲，正常來(lái)說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)會(huì )把目標值設為100%吧？那我們假設目標值是99%，以月度為考核周期，假設每個(gè)月都達標，那么意味著(zhù)還有1%是沒(méi)有及時(shí)齊套的。如果這1%恰好是一些重要客戶(hù)訂單，或者對搶占市場(chǎng)有重要作用的訂單呢？
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再如研發(fā)常見(jiàn)的考核指標：軟件BUG數量，如果一個(gè)程序員寫(xiě)出的軟件沒(méi)有一個(gè)BUG，但是客戶(hù)認為這個(gè)軟件操作復雜，BUG為0又如何？
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對于績(jì)效指標的設計，建議參考以下幾個(gè)原則：
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1、 客戶(hù)（含內部客戶(hù)）導向
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設計者需要站在客戶(hù)的角度，考慮客戶(hù)的真實(shí)需求是什么？比如，及時(shí)發(fā)貨齊套率，這一指標是沒(méi)有客戶(hù)導向的。及時(shí)發(fā)貨齊套是指由企業(yè)發(fā)出，以發(fā)貨單為檢查控制點(diǎn)。然而，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，貨是否及時(shí)齊套到達現場(chǎng)才是真實(shí)需求。比如企業(yè)方是按時(shí)發(fā)出，但運輸過(guò)程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時(shí)齊套嗎？這一指標改為及時(shí)齊套到貨率是否更合理？
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再看內部客戶(hù)，如考核HR的招聘到崗及時(shí)率，通常是以新員工報到為檢查控制點(diǎn)。但對于用人部門(mén)來(lái)說(shuō)，他們的需求是到崗的這個(gè)員工是合格的。新人報到是及時(shí)了，但這個(gè)新人是否符合用人部門(mén)需求？如果試用期不合格，是否意味著(zhù)這個(gè)崗位不但沒(méi)有及時(shí)招到人，反而延長(cháng)了時(shí)間？基于客戶(hù)需求，對HR這一工作評價(jià)指標設為新員工轉正達標率是否更合理？
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2、 WBS原則
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相對于SMART原則，在實(shí)踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項目管理重要工具，強調：以可交付成果為導向對項目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過(guò)WBS，將項目最終交付成果逐級分解到最小工作單元并形成具體工作計劃。這一過(guò)程實(shí)際上也包含了SMART，但比SMART更詳細。我們將項目交付成果視為績(jì)效目標，WBS則為我們實(shí)現績(jì)效目標提供了詳細的工作規劃和日程，使員工達成績(jì)效目標的路徑更為具體和清晰。
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如果把項目替換成某績(jì)效指標，子項目替換為子指標，我們可以看到，經(jīng)過(guò)WBS分解，能將每一個(gè)績(jì)效指標分解成為任務(wù)，最終落到每一個(gè)員工的工作包上。谷歌的OKR正是WBS工具在績(jì)效管理應用的典范。在華為，也是應用這一原理，采用PBC模式來(lái)完成這一分解過(guò)程，非常值得借鑒。
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3、 自上而下原則。
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目標值的設定一定是自上而下，不能自下而上。不少企業(yè)將自下而上視為“要我做”向“我要做”轉變的方法。認為員工自己設定的目標，他們將積極、主動(dòng)地努力達成。但大家可以檢討一下，尤其是公司有采用這種方式的朋友，這種模式下員工提出的目標唯一評估因素是自己是否可以達成，至于這個(gè)目標是否能支持公司戰略或經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現則成為盲區。
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這里有一個(gè)最樸素的道理，除了老板，自上而下，有誰(shuí)會(huì )愿意自己給自己設計一個(gè)可能會(huì )對自身利益產(chǎn)生風(fēng)險的目標？因此，目標值的設計必須自上而下。自下而上怎么應用？在目標值自上而下分解之后，自下而上的討論達成目標所需條件、進(jìn)程、方法等。
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? ? 注：也許有人在好奇大牛360是個(gè)什么東東，最近在各大平臺一直出現的大牛360是怎么回事？這里先簡(jiǎn)單透露一下：
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