本著(zhù)步步高升的心態(tài)，很多人都想在工作中走出自己的一條光明大道，從小職員到管理層，再到領(lǐng)導者等?？墒?，管理有管理的學(xué)問(wèn)，如果不熟練掌握其學(xué)問(wèn)的話(huà)，只會(huì )即得罪領(lǐng)導，又不被下屬買(mǎi)賬，那么，如何管理才能得到上下兩者的承認呢？請接著(zhù)往下看！
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近來(lái)走訪(fǎng)了一些母嬰門(mén)店，與門(mén)店的老板或者是店長(cháng)們有著(zhù)多多少少的接觸。而接觸過(guò)程中也聽(tīng)到不少門(mén)店老板的抱怨，這其中就有很大一部分是來(lái)自于團隊管理方面的困惑。
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◆一種困惑源自老板本身。
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我們的老板個(gè)人能力強，創(chuàng )業(yè)最初白手起家，從一家夫妻店開(kāi)始，像有句俗話(huà)說(shuō)的“當年老婆看店管財務(wù)，自己在外跑業(yè)務(wù)，老頭子幫著(zhù)看倉庫……”這樣的團隊模式下，這些老板凡事親力親為，大包大攬，于是企業(yè)整體也就談不上什么規范化管理。這樣的情況，在持續到了第五家、第六家分店開(kāi)始，就會(huì )倍感力不從心。很多細節的事都需要老板來(lái)處理，手底下也沒(méi)幾個(gè)好用的人。他們會(huì )困惑，當年自己也是這么打拼過(guò)來(lái)的，怎么底下的人就是沒(méi)法復制他們的這種能力毅力呢？
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◆還有一種困惑，源自于那些從基層提拔上來(lái)的中高層管理，通常是現在門(mén)店的店組長(cháng)。
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她們也很委屈。以前只要做好自己的事就行了，即便現在，她們的個(gè)人銷(xiāo)售能力也是店內的佼佼者，但當了店長(cháng)以后，整個(gè)店鋪的銷(xiāo)售責任都在她身上，底下的店員銷(xiāo)售業(yè)績(jì)差，服務(wù)態(tài)度差，又或者哪個(gè)細節沒(méi)做好她都要去補漏，弄得心力交瘁不說(shuō)，整個(gè)團隊也沒(méi)很強的斗志……
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但其實(shí)，這問(wèn)題本質(zhì)上都是源自于角色的轉型。不管老板也好，店長(cháng)也罷。出現上述的問(wèn)題，往往是因為我們的老板或者店長(cháng)還沉浸在早期單槍匹馬獨干的角色里，過(guò)分依賴(lài)自己個(gè)人能力來(lái)解決問(wèn)題，而沒(méi)有注重團隊的培養。要知道，當我們的連鎖門(mén)店擴大，當我們從基層銷(xiāo)售上升到店長(cháng)，我們的角色，都統稱(chēng)為“管理”。
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我們的管理者，不管是門(mén)店老板還是店長(cháng)，都不要淪落為“保姆型的管理者”。當你把更多的時(shí)間精力放在事務(wù)型的工作而非管理型的工作上，沒(méi)時(shí)間做規劃或總結，那么，你就遠遠偏離了“管理”二字所賦予的職責。
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保姆型管理的尷尬處境：
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▼自身：覺(jué)得很虧又委屈，自己的事情做了一大堆，連別人做不好的地方也要來(lái)補救。最后吃力不討好。
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▼上級：上級會(huì )覺(jué)得將這么一個(gè)團隊交予到你手上，沒(méi)發(fā)揮團隊的作用，浪費了資源！而綜合來(lái)說(shuō)就是管理能力不行，那日后如何給他放手更大的平臺呢？
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▼下屬：但凡有點(diǎn)上進(jìn)心的員工，也不會(huì )認可這樣的領(lǐng)導。因為這樣領(lǐng)導都包攬所有事務(wù)了，他怎么學(xué)到東西？怎么進(jìn)步呢？
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我們常常會(huì )看到這樣一種“保姆型的管理者”的心態(tài)——比如一件事情，管理者安排下屬去做，而下屬半天搞不定，怎么辦？往往這個(gè)時(shí)候，管理者一邊埋汰這個(gè)員工太笨一邊自己就忍不住跑去做了。那么接下來(lái)呢，遇到類(lèi)似的問(wèn)題，你的下屬依然是不會(huì )，依然等著(zhù)你來(lái)做。而你，也會(huì )覺(jué)得寧可自己花上15分鐘把這事做了，也不要花三小時(shí)來(lái)教一個(gè)“笨人”。那么請問(wèn)，你有多少個(gè)15分鐘夠你去做“管理”之外的事呢？
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什么才是管理者要做的？
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我們拿門(mén)店收銀臺舉個(gè)例子。
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圖中，我們看到，門(mén)店收銀管理要做的是：
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服務(wù)管理：唱收唱付、打包裝袋、標準用語(yǔ)。
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風(fēng)險管理：假鈔識別、現金管理。
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財務(wù)管理：遵守財務(wù)管理制度。
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業(yè)務(wù)能力管理：收銀系統使用、與銀行對接等。
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銷(xiāo)售管理：引導顧客二次消費等等。
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對于管理者來(lái)說(shuō)，你要做的不是收銀的這些動(dòng)作，而是這些管理工作的指導、跟進(jìn)和監督，從而使收銀這項職能在門(mén)店順利運行。管理者應該區分什么樣的內容是執行，而什么樣的內容是管理。
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在達成上述的認知后，我們嘗試從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉變。
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首先我們來(lái)統一一下概念。所謂科學(xué)管理，管的是”人”，理的是“事”。尤其零售涉及的事很多，貨的問(wèn)題、場(chǎng)的問(wèn)題、信息類(lèi)問(wèn)題、供應商問(wèn)題、促銷(xiāo)問(wèn)題、會(huì )員管理問(wèn)題、競品應對問(wèn)題……首先我們要將“事”理清，而但凡是事情，都是由人來(lái)做的，所以管理的重點(diǎn)也就是“管人”。
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1． 規范化管理
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■首先，管理是以問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)的。
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很多管理者之所以抓著(zhù)事務(wù)型的細節不放，很大程度上是因為“怕出問(wèn)題”！
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但我會(huì )告訴他——不要怕出問(wèn)題。有問(wèn)題才是我們管理的出發(fā)點(diǎn)。相反，沒(méi)有問(wèn)題或看不到問(wèn)題，這才是最可怕的地方。所以管理者們，試著(zhù)將你們的通訊設備、社交軟件停用一個(gè)半天試試，讓問(wèn)題得以暴露，看看這些問(wèn)題嶄露的時(shí)候，你的員工找不到上級領(lǐng)導，會(huì )是怎樣去處理的？是否處理的恰當？這些才是真正的問(wèn)題。在這之后，你再出手解決問(wèn)題，接著(zhù)用制度來(lái)規避類(lèi)似問(wèn)題的再度發(fā)生，這樣才能實(shí)現你的管理目的。
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知名社交網(wǎng)站FACE BOOK創(chuàng )始人扎克伯格提到，FACE BOOK提倡“快速行動(dòng)，但是保持結構穩定?！痹谶@個(gè)基礎上，他們允許員工“犯大錯”。FACE BOOK曾有一個(gè)叫BEN的實(shí)習生，在實(shí)習過(guò)程中觸發(fā)了FACE BOOK一個(gè)漏洞，造成網(wǎng)站停止服務(wù)30分鐘，而他之所以這么做，只是想知道FACE BOOK在遇到類(lèi)似問(wèn)題的時(shí)， 要如何能讓網(wǎng)站恢復正常。網(wǎng)站停運30分鐘，這在科技界幾乎是一個(gè)事故。但FACE BOOK錄用了這個(gè)實(shí)習生，FACE BOOK首席運營(yíng)官 桑德伯格 說(shuō)道，“這個(gè)實(shí)習生的想法很好，只是執行得不夠好，我們仍然會(huì )做這樣的測試，因為每個(gè)人都會(huì )犯錯，我們對錯誤保持開(kāi)明態(tài)度?！?也正是這種“允許犯大錯誤”的精神，不僅解放了FACE BOOK的員工，也讓扎克伯格可以專(zhuān)注于更重要的事。
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只要不是重要決策，就放手讓員工自己測試，在測試成本不是很高的情況下，這些實(shí)驗會(huì )讓人學(xué)到更多的東西。
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總之，在一個(gè)穩定架構基礎上進(jìn)行快速行動(dòng)，讓員工自由發(fā)揮而沒(méi)有后顧之憂(yōu)，這是FACE BOOK得以成功的原因之一，也是我們母嬰門(mén)店日常管理可以借鑒的地方，管理層要做的是搭建好這樣穩定的架構基礎，然后試著(zhù)“放手”，不要怕問(wèn)題的發(fā)生，這樣才能有員工的成長(cháng)。
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■管理從邏輯上來(lái)講，有分為事前管理、事中（過(guò)程）管理和事后管理。
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事前管理：我們可以把它理解成一種制度。目的用于提醒、告知，讓人知道他該干什么，不該干什么。事前管理往往是因為存在了問(wèn)題，所以為了解決問(wèn)題而提出的管理手段。
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事中（過(guò)程）管理：人們一般不會(huì )單純地做你所希望做的事，而只會(huì )做你關(guān)注的、考核的事。所以，如果對員工的考核只強調最終的結果，管理就會(huì )粗放；而如果關(guān)注到過(guò)程，管理會(huì )更精細。比如門(mén)店的導購的績(jì)效，業(yè)績(jì)指標固然是最重要的數據。但管理者如果在過(guò)程中，注重幫導購培訓一下如何提升客單價(jià)、如何提高連帶率、又或者培訓標準化陳列，會(huì )不會(huì )更有助于提高最終的業(yè)績(jì)呢？
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事后管理：所謂的考核、總結，說(shuō)的就是事后管理。我們通過(guò)復盤(pán)來(lái)檢視計劃和執行過(guò)程中的表現，并對好的地方給予強化 對不好的地方給予修正。
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我們將上面這個(gè)例子中劉老板的這一構想套用在事前、事中、事后三個(gè)階段來(lái)看，很顯然，“未來(lái)的京東小哥將會(huì )西裝革履配貨送貨”這就是事前管理，一項由京東老總發(fā)布的員工規范化政策。那為什么要這么做呢？因為劉老板認為，一個(gè)公司的偉大與成功，不僅要滿(mǎn)足員工的物質(zhì)金錢(qián)需求，更要讓員工活的有尊嚴！他覺(jué)得現在配送員由于穿著(zhù)隨意，無(wú)法引起人們的尊重嘛！這就是【管理要以問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)】的例證。
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那么我們再設想一下，一旦京東小哥真的西裝革履去送貨了，會(huì )發(fā)生什么呢？就說(shuō)當前南方的天氣，出門(mén)遇到的都是“熟人”——烤熟的“熟”！更不要說(shuō)配送員的工作本身就是追求衣著(zhù)便利，不要束手束腳。于是，在實(shí)施過(guò)程中，京東自然就會(huì )面臨現實(shí)與構想的重度差異，從而一步步調整，而到了事后管理的階段，就必須要對整個(gè)舉措的利弊進(jìn)行評判總結。
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當然，上述的例舉也是一個(gè)玩笑話(huà)。作為京東這樣的大型企業(yè)，不可能不考慮配送員配送現實(shí)的問(wèn)題，而劉強東的發(fā)言，也僅僅是一種為員工謀求更高社會(huì )地位和價(jià)值認同的愿景。
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我們單單從管理的層面上，應該要看到的是：管理，必然以問(wèn)題為起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)事前的設定、事中的調整，最后事后的總結。而這里，我們不得不再一次和大家提到PDCA管理循環(huán)，實(shí)際上也就是上述的管理邏輯——發(fā)現問(wèn)題，針對問(wèn)題施以事前、事中、事后的管理，然后循序改善。
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二．數據化管理
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我們說(shuō)零售有兩個(gè)重點(diǎn)，一是貨品，二是數據。我們中小型母嬰門(mén)店大都在數據管理上存在嚴重短板，這也是情理之中的事。
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我們說(shuō)的數據，都有什么樣的數據指標呢？
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從不同分析的維度會(huì )產(chǎn)生多個(gè)指標，這邊列舉的是一些基本常見(jiàn)的指標。而這些指標，往往能告訴我們很多信息。
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聽(tīng)過(guò)上一期培訓課程的學(xué)員對這張圖一定不會(huì )陌生。 這是一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)策劃之后的“事后總結表格”。圖中我們看到，除了對活動(dòng)的基本信息登記，表格中對于活動(dòng)的數據總結就包含：損益、銷(xiāo)售額、毛利、客流量、客單價(jià)等等指標，其中，銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售毛利的二級表格內更是包含“較前30天平均值提升”的環(huán)比增長(cháng)指標。
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為什么要做這樣的數據分析？很多時(shí)候，我們告訴員工，他做的不好。但是哪里不好？——不好意思，說(shuō)不上來(lái)，就是感覺(jué)?？赡苷f(shuō)一場(chǎng)活動(dòng)效果，「沒(méi)什么人來(lái)買(mǎi)就是不好」那么，以這樣的管理方式，員工怎么意識到問(wèn)題？又該從哪些方面去改進(jìn)呢？
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而如果你有做數據化的管理，你是不是可以這樣告訴他——“這場(chǎng)活動(dòng)，連帶率很低，我們來(lái)分析一下原因，是不是門(mén)店的聯(lián)帶銷(xiāo)售政策設計的有問(wèn)題？聯(lián)帶產(chǎn)品不夠吸引人？還是導購根本沒(méi)有跟客人推薦？”當你用數據來(lái)說(shuō)話(huà)，你的員工會(huì )不會(huì )覺(jué)得這個(gè)老板講的有道理？會(huì )不會(huì )更有方向去改進(jìn)不足？
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所以說(shuō)，數據統計乃至數據化管理有助于我們檢視經(jīng)營(yíng)成果、發(fā)現經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，然后分析經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的原因，最終制定改進(jìn)計劃，進(jìn)入PDCA循環(huán)。
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所以，我們今天首先探討了當前母嬰門(mén)店的管理層所普遍存在的心態(tài)和誤區；和在這樣心態(tài)和誤區之下，我們所容易走的管理上的彎路。
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而要改進(jìn)這樣的管理模式，我們要做的，是將原先的經(jīng)驗化管理，通過(guò)規范化和數據化整理，最終向科學(xué)管理轉型。最后，我們希望每一個(gè)管理者，都能正視問(wèn)題，其實(shí)不是沒(méi)有時(shí)間做“管理”，而是應該把時(shí)間，花在“管理”上。
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? ? 注：也許有人在好奇大牛360是個(gè)什么東東，最近在各大平臺一直出現的大牛360是怎么回事？這里先簡(jiǎn)單透露一下：
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