獵頭職場(chǎng)：談?wù)労匣锶藱C制的四大原則
對于企業(yè)來(lái)講，上層建筑很重要，擁有一套良好、科學(xué)的運行機制往往能讓企業(yè)快速發(fā)展。
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由于每個(gè)公司創(chuàng )始人的目標、價(jià)值觀(guān)、資源、核心競爭力等不盡相同，所以很難有一套標準、通用的合伙人機制方案可以直接照搬過(guò)來(lái)用，更多時(shí)候是需要結合自己的實(shí)際情況，去設計適合自身發(fā)展的合伙人機制。
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但也并非完全沒(méi)有標準可以參考，在創(chuàng )立機制和體系搭建的過(guò)程中，還是有一些原則可以遵循的。
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從我自身這些年摸索的經(jīng)驗，以及和諸多同行的交流來(lái)看，獵頭合伙人機制設計時(shí)至少要遵循以下這四個(gè)原則。
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1. 避免股權過(guò)于平均
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很多合伙人是這么走到一起的：
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創(chuàng )業(yè)需要一筆錢(qián)，自己一下子又拿不出這么多錢(qián)，于是就找人一起干，為體現大家是平等的，通常會(huì )選擇平攤，出的錢(qián)或資源一樣，股份一樣，大家平起平坐，一起創(chuàng )業(yè)。
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有問(wèn)題嗎？
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當然沒(méi)什么問(wèn)題。
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而且，在公司規模不大時(shí)，由于這時(shí)候股權在很大程度上就是體現在利潤獲得方面，大家得到的收益都差不多，心就不容易散，對團隊的凝聚力是有一定積極影響的。
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但隨著(zhù)公司的不斷壯大，問(wèn)題慢慢就會(huì )顯現，最明顯的就是決策拍板。由于股份均分，話(huà)語(yǔ)權差不多，在決策存在分歧時(shí)就容易出現誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)的情況。
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在資本市場(chǎng)，「股權平均」是投資人最大的顧慮之一，在投資者看來(lái)，沒(méi)有一個(gè)人當家做主的公司，風(fēng)險太大。
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所以，某個(gè)股東有絕對話(huà)語(yǔ)權，能一錘定音的公司，往往更加穩定，能夠走得更遠。
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2. 科學(xué)、合理的利益分配比例
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除了股權的分配比例，利益分配比例，是獵頭合伙人機制設計的第二個(gè)核心要素。
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關(guān)鍵的問(wèn)題，不是比例的高與低，而是是否合理。我多次說(shuō)過(guò)，不符合規律的東西很難長(cháng)久。
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那么，何謂科學(xué)和合理呢？
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從兩個(gè)角度考慮。
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一是，從公司成本利潤核算角度。
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獵頭公司的成本并不復雜，主要包括房租、員工薪酬福利績(jì)效、高管及中后臺支持、水電費、銷(xiāo)售及宣傳費用等。
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每部分的占比多少比較合理，業(yè)內是有一些參考依據的。
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在中國發(fā)展很多年的大型外資獵頭公司就精確地測算過(guò)，比如房租成本占5%左右，最多不能超過(guò)10%，銷(xiāo)售及宣傳不能超過(guò)1%等，從而保證公司利潤達到合理的范圍內。
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二是，不同級別的顧問(wèn)收入及回款占比。
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比如顧問(wèn)、經(jīng)理、分公司經(jīng)理等這些獵頭公司的核心級別員工，他們的收入及回款占比的合理范圍值，在行業(yè)內也是經(jīng)過(guò)測算過(guò)的。
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這一點(diǎn)，專(zhuān)業(yè)、正規、有一定規模的獵頭公司都很非常清楚。
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所以，利益分配在合理范圍內，才能讓雙方達到「永久的心理平衡」。否則隨著(zhù)時(shí)間的推移，一旦有一方感到不公平，合作的體系就會(huì )面臨崩坍的風(fēng)險。
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3. 選擇時(shí)機，錦上添花好于雪中送炭
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通常情況下，選擇合伙人要么是在初創(chuàng )公司開(kāi)始，要么是在公司發(fā)展的過(guò)程中引入。
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不管哪個(gè)階段，我認為有一點(diǎn)非常關(guān)鍵，合伙人最好是錦上添花，而不是雪中送炭。
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個(gè)中道理，說(shuō)兩個(gè)常見(jiàn)的例子，各位自行體會(huì )。
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案例一：初創(chuàng )公司時(shí)，如果你有多年的獵頭經(jīng)驗，各方面能力比較強，選擇一個(gè)同樣獵頭經(jīng)驗豐富的合伙人，這是錦上添花；如果你經(jīng)驗不多，能力也不是很突出，想選擇一個(gè)經(jīng)驗豐富的人來(lái)幫你，那是雪中送炭。
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案例二：有一定規模和業(yè)績(jì)的公司，選擇利潤分享的合伙人（非股權），是為了增加公司更多的業(yè)績(jì)，這是錦上添花；如果公司面臨虧損或十分艱難的情況下進(jìn)行選擇，那是雪中送炭。
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當然了，這僅僅是我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，但值得提醒的是，在公司發(fā)展的哪個(gè)階段選擇合伙人，以及選擇合伙人的目的，各位真的需要好好琢磨。
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4. 穩定和動(dòng)態(tài)的平衡
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這點(diǎn)要從兩個(gè)維度考慮。
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一是，在利潤分配的比例上，要做到一定程度上的穩定性，沒(méi)有人喜歡制度上朝令夕改的公司。
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在過(guò)往實(shí)踐的過(guò)程中，頻繁地變化制度和方案，導致公司動(dòng)蕩、人員流失的情況并不少見(jiàn)。
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二是，合伙人的角色。
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俗話(huà)說(shuō)，千軍易得，一將難求。
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由于能滿(mǎn)足真正意義上參與公司戰略管理要求的合伙人并不多，所以合伙人可以先從簡(jiǎn)單的利潤分享模式、業(yè)績(jì)主導地位為主，隨著(zhù)合伙人的逐步成長(cháng)和成熟，逐步過(guò)渡到法律層面上的股東，參與公司更多的戰略和決策。與此同時(shí)，相應地在利潤分配比例上也做一定程度的提高。
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我認為，這對雙方來(lái)說(shuō)都是比較公平、合理的，也符合付出與回報成正比的原則。
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