你的公司有多少位CEO？一位已經(jīng)不夠了—近段時(shí)間出現了首席倫 理官、首席體驗官、首席環(huán)境官…而這些還只是E字頭的。如今的最高管理層正在形成各種新的或更高職位的字母縮寫(xiě)表：有負責學(xué)習、創(chuàng )新、業(yè)績(jì)、可持續、品牌、文化、信譽(yù)、風(fēng)險、營(yíng)銷(xiāo)、增長(cháng)、倫 理、多樣化、技術(shù)、隱私、遠景、意義的各種首席官。
一個(gè)企業(yè)究竟需要多少位首席官？
“不要輕易地給CEO增加一個(gè)直接下屬，”管理咨詢(xún)師波里塔諾（Anthony Politano）這樣教導，他是《首席業(yè)績(jì)官》一書(shū)的作者?！霸黾恿硪粋€(gè)首席之類(lèi)的高管之前你應當想一想你是否真的需要這個(gè)職位?！钡拇_，許多較新的頭銜是隨著(zhù)一些時(shí)髦事件而產(chǎn)生的。例如，在安然（Enron）事件讓美利堅公司的形象蕩然無(wú)存之后，好像做正確的事情就意味著(zhù)設立一個(gè)正確的職位，即首席倫 理（守法）官。
你也許忍不住想要取消一些這種高級職位，只是因為它們太時(shí)髦。但是把時(shí)髦和不適當混為一談也是不對的。一個(gè)職位的最終價(jià)值不是取決于它是否時(shí)髦。我們判斷一個(gè)首席類(lèi)職位應當基于它對公司業(yè)務(wù)的作用。重要的不是企業(yè)設立一個(gè)職位的原因，而是其結果。
故而，企業(yè)確定是否要設立一個(gè)首席職位，要考慮這一職位的設立是否可以幫助公司解決以下問(wèn)題。
應對復雜性
你總能聽(tīng)到有人說(shuō)：如今企業(yè)更加復雜了。其實(shí)它一直都很復雜。幾十年前企業(yè)面對的問(wèn)題與現在毫無(wú)二致。波動(dòng)的市場(chǎng)需求、經(jīng)濟環(huán)境、政府監管、信息模糊、股東壓力、技術(shù)變化，企業(yè)何曾逃離過(guò)它們的影響。本文第一段所列出的功能對企業(yè)來(lái)說(shuō)何時(shí)不重要？而多年前的企業(yè)并未設立一個(gè)高級技術(shù)職位來(lái)管理電話(huà)、傳真機、和計算器。
“若干年前，CEO們舒服地扮演著(zhù)多種角色，但以后再也不會(huì )了。董事會(huì )需要特定領(lǐng)域的專(zhuān)家，”米亞特（Mike Myatt）說(shuō)道，他是《領(lǐng)導力的重要性——CEO生存手冊》一書(shū)的作者，以及專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構N2growth的執行董事和首席策略官。
今天的工作其本身也許并沒(méi)有更難，但是由于業(yè)務(wù)規模的增大和市場(chǎng)的快速變化，要完成它卻更難了?！斑^(guò)去的CEO在今天的環(huán)境中也許無(wú)法勝任，”西姆斯（Ron Sims）說(shuō)道，他是威廉瑪麗大學(xué)梅森商學(xué)院（College of William & Mary's Mason School of Business）的組織行為學(xué)教授以及《執行倫 理：首席們的困境和挑戰》一書(shū)的共同編輯。
經(jīng)濟下行給了高管們更大的壓力，因為公司把更多的帽子戴在他們頭上。企業(yè)可以考慮更多的人頭而非更多的帽子。確實(shí)，企業(yè)可以為了重視某項工作——比如說(shuō)創(chuàng )新，而把它交由COO或CEO的其他直接下屬負責，但你一定會(huì )疑惑：給一個(gè)已經(jīng)不堪重負的高管再增加一個(gè)責任，是否會(huì )讓企業(yè)錯失創(chuàng )新的機會(huì )？
是的，根據埃森哲（Accenture）的調查，受訪(fǎng)者中來(lái)自于由一個(gè)專(zhuān)人領(lǐng)導創(chuàng )新的公司的，其反饋更高的創(chuàng )新業(yè)績(jì)和能力的比例要高出一倍?！爱斠豁椮熑伍_(kāi)始占據一個(gè)人的主要時(shí)間并且損害到其他事情，你就應當把它分出去成為一個(gè)單獨的角色。兼 職的工作產(chǎn)生兼 職品質(zhì)的業(yè)績(jì)，”米亞特這樣認為。通過(guò)部門(mén)拆分或成立由CEO直接領(lǐng)導的新部門(mén)，讓高管們有更多時(shí)間專(zhuān)注于他們擅長(cháng)的領(lǐng)域，而不是把創(chuàng )新交由一名會(huì )計師負責，企業(yè)會(huì )因此受益。
有一個(gè)問(wèn)題受訪(fǎng)者中沒(méi)有人回答，即誰(shuí)能確保在CEO之下的地位。那讓我們想一下誰(shuí)不能——COO（首席運營(yíng)官）。如果你對此感到吃驚，許多COO卻不會(huì )。當企業(yè)在任命一些微型COO：供應鏈主管、物流主管、生產(chǎn)主管、外包主管、采購主管等等時(shí)，COO看到自己的地位在受到侵蝕?！斑@么多職能在分出去，很難說(shuō)COO創(chuàng )造了什么價(jià)值?！卑鄡忍兀↗o Bennett）這樣說(shuō)道。他是一家獵頭企業(yè)Amrop Battalia Winston的合伙人。
同時(shí)，CFO（首席財務(wù)官）也在列，但他的下屬——即首席信息官（CIO）卻不在其中。根據《CIO雜志》最近的一項研究，五年以前，有三分之一的CIO歸CFO領(lǐng)導。今天則是五分之一。CIO都要聽(tīng)命于CFO這一做法，讓IT專(zhuān)業(yè)人士惱怒很久了?！癈FO憑什么能凌駕于IT之上？”在一個(gè)CIO.com內部論壇上，管理咨詢(xún)師瑞科（Don Rekko）這樣問(wèn)道。在早期，IT部門(mén)的主要工作就是鼓搗財務(wù)部門(mén)的電腦系統，這樣的從屬關(guān)系還可以理解，但是在今天，CIO的職責完全超出了為你的電腦升級。事實(shí)上，其任務(wù)已經(jīng)膨脹得太厲害，以至于許多公司設立了首席信息官和首席技術(shù)官。盡管如此，還是有一些CEO仍然把CIO、CTO、以及其他首席歸到CFO麾下，希望這位財務(wù)首腦能削減成本。但如果每件事情都歸結到數字，何不把所有部門(mén)都塞給CFO？
擴展范圍
我們愿意相信企業(yè)在繪制他們的組織架構圖時(shí)，已經(jīng)有了深思熟慮的策略，有一棵蔓延至每一辦公室和小隔間的邏輯樹(shù)。而正像一些在企業(yè)內的各階層間上下浮沉過(guò)的老 江湖告訴你的，現實(shí)要糟糕得多。企業(yè)經(jīng)常地對于把某人放在哪個(gè)位置毫無(wú)頭緒，于是他們選擇最容易的辦法，直接放在CEO下面。而且頭銜和隸屬關(guān)系還常常和辦公室政治相互糾纏不清，于是應付這種政治爭斗就成了工作策略。
拋開(kāi)勾心斗角不說(shuō)，直接歸CEO領(lǐng)導的人越多，公司就越扁平。如果你讓一些首席歸其他一些首席領(lǐng)導，企業(yè)就會(huì )保持等級制度，這樣只會(huì )更加混亂?！爱斊髽I(yè)變得更加扁平，除非有某個(gè)人擁有其實(shí)際頭銜所賦予的職責，人們很難了解誰(shuí)該為某個(gè)特定功能負責，”班內特說(shuō)道?！斑@些頭銜是企業(yè)提高內部清晰度的一種方式?！?/span>
然而，增多了首席級的部門(mén)，你冒的風(fēng)險是更多的“豎井”?！捌髽I(yè)已經(jīng)習慣于在相互分隔的豎井中工作，”布利斯（Jeanne Bliss）說(shuō)道?！斑@些首席有許多是因為CEO無(wú)法忍受相互分隔的狀態(tài)，想要看到全貌而設立的。我們需要有人領(lǐng)導一些部門(mén)能把其他部門(mén)聯(lián)結在一起?！北热缯f(shuō)首席客戶(hù)官，布利斯說(shuō)道，她是《首席客戶(hù)官》一書(shū)的作者?！斑@一與客戶(hù)有關(guān)的職位要在整個(gè)企業(yè)范圍建立協(xié)作，尤其因為客戶(hù)不是從一個(gè)個(gè)豎井來(lái)感知企業(yè)的?！彼?，首席們如果不能同員工溝通，其本身就會(huì )形成一個(gè)豎井。
“豎井并不是從頂層而是從底層產(chǎn)生的，”埃爾克萊斯（Tamar Elkeles）反駁道，他是《首席學(xué)習官》一書(shū)的作者。任何有助于加強相互溝通的事物都會(huì )打破這些豎井。
另外，在扁平的企業(yè)中，梯子升不了很高。由于不能給高管們很多向上的空間，企業(yè)常常用越來(lái)越大的頭銜獎賞員工。這一手段對于中層人員也許有用，但企業(yè)是否應當把晉升首席也變成一種純粹的工作津貼呢？
從多個(gè)方面看，頭銜都比加薪或獎金更便宜，班內特抱怨道?！捌髽I(yè)曾經(jīng)很吝嗇于發(fā)放頭銜，”她說(shuō)?！案笨偛迷且粋€(gè)很高的頭銜。如今在銀行它只是比普通職員高一級。頭銜的廉價(jià)化現在已經(jīng)輪到首席了。稀缺才有價(jià)值?！?/span>
當然，不是每個(gè)人都值得獎賞，但是對于值得的人，有一個(gè)合理運用頭銜獎勵的方法。企業(yè)一般是先考慮設立什么部門(mén)，然后考慮由誰(shuí)去領(lǐng)導。除了這種為部門(mén)選人的方式，為什么不可以為經(jīng)理人專(zhuān)設一個(gè)職位并成立一個(gè)部門(mén)由其領(lǐng)導？這樣你可以留住明星員工并且表明你在乎的是人而不是頭銜。
一個(gè)本來(lái)一直呆在本部門(mén)跳不出去的人可能有一天他的頭銜中間有了一個(gè)閃閃發(fā)光的“E”，因為你讓誰(shuí)坐到桌子旁，會(huì )影響到你最終讓誰(shuí)坐到桌子頂端?！癈EO應當一直考慮接班人的問(wèn)題，”帕里（John Parry）說(shuō)，他是業(yè)務(wù)外包企業(yè)Solix Inc的CEO?！霸诠纠镂铱梢詻Q定每一件事，我也很想那樣做，但那樣對大家都不好。我想讓我的下屬們參與到?jīng)Q策過(guò)程中?！?/span>
為企業(yè)增添價(jià)值
確定一個(gè)首席頭銜的隱含前提是這樣的：如果你夠格做某某事，就讓你作首席某某官，聽(tīng)命于CEO。在某某事越來(lái)越多的情況下，似乎有許多夠格的人，誰(shuí)又能說(shuō)學(xué)習或者多樣化或者策略不應得到一席之地？但是夠格未必就能給公司帶來(lái)更大的價(jià)值。
給某人一個(gè)頭銜并使其直接聽(tīng)命于CEO，可以簡(jiǎn)單地向相關(guān)人員發(fā)出一個(gè)訊息，即一個(gè)職位不僅僅是操作上的，也可以是策略上的。其中有權威、責任和義務(wù)，這樣大家才會(huì )把這個(gè)部門(mén)當回事兒。但是我們都知道如果你把更多的大魚(yú)放入池塘會(huì )怎么樣。如果原來(lái)只有三個(gè)人向CEO匯報而現在有八個(gè)，你就是提高了后來(lái)這五個(gè)人的地位而降低了最初三個(gè)人的地位。重要人物越多，每個(gè)人的重要性就越低。
椅子的大小也許是一樣的，但有些坐上去的人可能永遠比其他人更名實(shí)相副。就像人們常說(shuō)的：有一張企業(yè)架構圖是你公開(kāi)展示的，還有一張是反映真實(shí)運作狀況的?！澳茏谀情g屋子里可以向別人顯示你的重要作用，但并不能讓你進(jìn)入CEO的內部圈子，”班尼特（Nate Bennett）指出，他是喬治亞科技大學(xué)的管理學(xué)教授，以及一個(gè)叫做首席官研究的管理智庫的創(chuàng )始人?！熬拖袷菦Q定邀請誰(shuí)出席晚餐會(huì )。如果你邀請史密斯夫婦而沒(méi)邀請瓊斯夫婦，瓊斯夫婦就會(huì )感覺(jué)被怠慢了，所以你最好是邀請他們。如果你邀請瓊斯夫婦，那你也應當邀請威爾遜夫婦——除非是已經(jīng)沒(méi)有留給威爾遜夫婦的地方了?！?/span>
幫助CEO決策
首席類(lèi)人員的數目是否透露出CEO的能力大??？
根本沒(méi)有，波里塔諾說(shuō)?！斑@并沒(méi)有改變一位CEO進(jìn)行決策的基本方式?！辈还芩摹皥F隊”規模有多大，一個(gè)專(zhuān)制的領(lǐng)導只會(huì )跟那少數幾個(gè)人商量，甚至那幾個(gè)人都未必有。同樣地，一名小心謹慎的CEO聽(tīng)取意見(jiàn)會(huì )不限于他直接的圈子。波里塔諾指出，不管怎樣，“你衡量一個(gè)人的知識不是根據他知道什么而是他不知道什么。承認你需要專(zhuān)業(yè)幫助并不代表你不行?！?/span>
“不了解CEO的人以為他們對自己的工作都是內行，”塔平（Steve Tappin）補充道，他是《CEO的秘密》一書(shū)的作者?！暗怯腥种腃EO是勉為其難，或者就是不稱(chēng)職的?！彼綄⑦@種一直存在的信賴(lài)歸因于中心輻射型的領(lǐng)導模式，在這一模式中，CEO命令而非咨詢(xún)他的高層人員，而從內心深處他是不信任他們的。而塔平卻要倡導一種他稱(chēng)作“CEO的伙伴”的模式，這是一個(gè)緊密團結的團隊，CEO在其中展示信任、力量和權威。
在一個(gè)較大的首席官團隊中還有另外一樣東西更容易分擔：指責。當今的CEO們身處一個(gè)顯微鏡下面，批評者們窺視著(zhù)他們的公司，仔細端詳每一個(gè)決策?！艾F在每一個(gè)CEO都是眾矢之的，”米亞特解釋道?！肮娦哪恐械腃EO形象已經(jīng)被糾正了 。多一些人參與決策對于他也是一種風(fēng)險管理，但是出了問(wèn)題之后，就算團隊里有一個(gè)白癡，他也不能指責那個(gè)白癡?！睋Q句話(huà)說(shuō)，如果團隊里的每個(gè)人都參與了決策，每個(gè)人都應被指責。
研究顯示，多樣化的集體產(chǎn)生更好的決策——雖然他們要想達成一致需要更多的技巧?！癈EO放入決策層的人越多，他就越需要善于傾聽(tīng)、簡(jiǎn)化、和快速綜合，”卡什曼（Kevin Cashman）建議道，他是獵頭行業(yè)巨頭Korn/Ferry International的高級合伙人。
“CEO們沒(méi)有足夠能力去駕馭一個(gè)15人的團隊，”塔平補充道?！笆紫瘓F隊中的許多人各行其是，爭權奪利，只有很少的CEO具備應付這些事情的領(lǐng)導才能?！?/span>
那么首席類(lèi)職位多少個(gè)最好呢？5個(gè)或7個(gè)，許多團隊建設方面的研究這樣認為。再多的話(huà)團隊會(huì )變得笨重。少于這個(gè)數字你會(huì )缺乏足夠意見(jiàn)以做出充分的判斷。那為何不能是6個(gè)？因為需要有一個(gè)去打破平局。即使是這樣，米亞特說(shuō)道，“我寧愿要10個(gè)出色的人參與決策，也不愿要5個(gè)平庸的人?！?/span>
你也可以要10個(gè)人，甚至更多，不管他們是誰(shuí)，只要你認真想過(guò)一個(gè)首席團隊的作用以及你把任何一組人放入決策層的理由。
“聽(tīng)取某個(gè)人的意見(jiàn)和給他投票權不是一回事兒，”班尼特解釋道。的確，咨詢(xún)會(huì )議與決策會(huì )議還是有差別的。前者可容納的人要多得多，即使是決策會(huì )議，屬于某個(gè)區塊的決策也不需要另一個(gè)區塊的首席官參與?！叭绻闶且幻鸆EO，將要對一些道德問(wèn)題進(jìn)行聽(tīng)證，那你就應當把負責道德的那個(gè)人叫來(lái)，”班內特說(shuō)道?！叭绻惚豢仄茐沫h(huán)境，那你要聽(tīng)取負責環(huán)境和法律的主管的意見(jiàn)?！蓖ㄟ^(guò)輪換召集，你能把每個(gè)人的時(shí)間和專(zhuān)業(yè)知識發(fā)揮最大效用。根據具體項目決定誰(shuí)參與決策，每個(gè)人都能參與決策—但并不是每次都參與。
要決定誰(shuí)進(jìn)入首席圈，先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：一項功能從開(kāi)始就存在嗎？
比如說(shuō)，不能只是因為近來(lái)保留首席知識官的公司更少了就認為企業(yè)不像以前那樣重視知識管理了，而是行為準則在整個(gè)公司范圍更深入人心了?！爱斨R管理還是個(gè)全新的東西時(shí)，企業(yè)需要給它首席級別的關(guān)注度，有了這樣的光環(huán)它才能引起重視，”波里塔諾回憶道?！艾F在大多數企業(yè)已經(jīng)把它作為企業(yè)文化的一部分，不需要一個(gè)部門(mén)了?！贝蠖鄶到?jīng)理人的專(zhuān)業(yè)知識并非那么狹窄，完全可以勝任不止一種角色。
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