這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論獵頭面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及獵頭今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，獵頭都能夠快速地去應對。
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第三，勝任本職工作和崗位要求。
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獵頭曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人？包括獵頭后面的職能團隊。最后獵頭認為，獵頭是要招最好的人。為什么呢？獵頭還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
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給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
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給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。
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任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。
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當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。
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獵頭說(shuō)給最大的空間，獵頭的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
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看最后的結果
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看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了？
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在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
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為什么要這樣做呢？就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。
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2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
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百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
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獵頭也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸？這在百度討論過(guò)很多次，最后獵頭不再去討論。為什么呢？當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，獵頭強調的是差異化，這和獵頭的文化是不一樣的。
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通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。
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兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
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2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。
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在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制?，F在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，獵頭會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT.
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公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。
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當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非?？焖?，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
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績(jì)效：強制分布
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強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。
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在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，獵頭是怎么做的呢？加大強制分布的淘汰比例。
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不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。
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如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，獵頭拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。獵頭鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。
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每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的；如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。
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當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，獵頭會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
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文化：360度考核
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從文化上看，獵頭每年都會(huì )對文化進(jìn)行360度的評估，來(lái)看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒(méi)有達到獵頭公司的行為要求，也是要淘汰的。
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換句話(huà)說(shuō)，如果你沒(méi)有達到一個(gè)水平，是沒(méi)有機會(huì )被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。
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所以，文化、晉升和業(yè)績(jì)是獵頭突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機制。
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老人和新人：人才正常迭代
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獵頭內部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì )忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，獵頭是選擇留住這些老人，還是以績(jì)效為導向？
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以績(jì)效為導向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過(guò)；留下來(lái)吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。
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獵頭當然還是選擇以業(yè)績(jì)?yōu)閷?。能力不行，自然就被淘汰?/span>
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獵頭正是用這套機制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
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小馬拉大車(chē)
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在百度，獵頭有一個(gè)做法是小馬拉大車(chē)。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒(méi)有達到崗位水平的人，去擔當這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，獵頭就給他一個(gè)相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
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獵頭的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶(hù)量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著(zhù)成就的指標，我都會(huì )認為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì )給你相應的認可和激勵?！?/span>
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所以，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì )得到認可，這就是小車(chē)拉成大車(chē)。
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同事之間互相PK
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你跟周?chē)耐卤?，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jì)是不是比別人更好？通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(cháng)的壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。
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獵頭希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
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從聰明到優(yōu)秀
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聰明人是不是優(yōu)秀人？在百度，過(guò)去獵頭一直招最好的人，就是獵頭認為很聰明、能夠快速學(xué)習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。
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獵頭也在反思，什么樣的人是獵頭認為優(yōu)秀的人？不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
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百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
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獵頭也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過(guò)程中不斷的成長(cháng)、快速的提升。
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獵頭內部非常強調從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
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體制外機制，激發(fā)創(chuàng )新
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當公司到了一定規模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng )新的基因，怎樣能夠打破部門(mén)的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來(lái)？
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獵頭也會(huì )擔心另外一件事：一線(xiàn)員工是會(huì )不斷地出現很多新想法，但是獵頭覺(jué)得不靠譜，而公司資源是有限的。于是就出現很多矛盾。員工說(shuō)，公司不重視創(chuàng )新，不重視一線(xiàn)員工的呼聲和好的意見(jiàn)。當然，公司會(huì )覺(jué)得員工這些想法有的不切實(shí)際，對獵頭沒(méi)有價(jià)值和幫助。
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在百度，過(guò)去的4年間，從2011年開(kāi)始，獵頭做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報一個(gè)想法，說(shuō)獵頭要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標，用一年時(shí)間去達成。然后公司就會(huì )去做一個(gè)評估，如果覺(jué)得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團隊去嘗試。
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每年夏天，百度會(huì )進(jìn)行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個(gè)正常運作的組織體制內，你是不允許來(lái)做這件事情的，因為你有自己的業(yè)務(wù)目標和業(yè)績(jì)要求。
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每年八九月份，百度大廈門(mén)口的廣場(chǎng)，就會(huì )舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團隊進(jìn)行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。
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過(guò)去4年，一共有11個(gè)團隊獲獎，獵頭在評選中沒(méi)有封頂。第一年，只有一個(gè)團隊獲獎。當時(shí)，按照標準，是沒(méi)有一個(gè)團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。到2014年，獵頭一共評了6個(gè)團隊。獵頭沒(méi)有說(shuō)一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，獵頭都會(huì )給予獎勵和激勵。
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創(chuàng )新黑馬獎——獵頭不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng )意落實(shí)到行動(dòng)
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還有一個(gè)人數更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團隊，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現出來(lái)的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來(lái)。
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每周五晚上，如果大家有機會(huì )參觀(guān)百度大廈，獵頭看到休息區里，擺著(zhù)桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng )意，或者成果。周日，李彥宏和獵頭的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì )和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來(lái)會(huì )是什么樣子，并且會(huì )在周日的下午，現場(chǎng)評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是獵頭認為最有閃光點(diǎn)的團隊是什么。
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這種體制外的機制好處在于，獵頭往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門(mén)內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒(méi)有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(cháng)河里面，當你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現出來(lái)，讓獵頭的總監、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。好的創(chuàng )意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì )被涌現，快速地脫穎而出。
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百度從來(lái)不缺創(chuàng )新的點(diǎn)子，獵頭有一個(gè)創(chuàng )新的郵箱，每天有無(wú)數郵件發(fā)到獵頭的首席產(chǎn)品架構師。新浪做了一個(gè)微博，獵頭是不是要做一個(gè)微博？騰訊出了微信，獵頭要不要做微信？這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。獵頭內部叫行勝于言。
