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“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟就是無(wú)足輕重的公司”，比爾?蓋茨對于公司核心員工作用的認識真正說(shuō)出了核心員工對于企業(yè)的價(jià)值。分析近些年異?；馃岬淖罴压椭髟u選，無(wú)非是要找出那些最令員工滿(mǎn)意、員工敬業(yè)度和忠誠度都很高的企業(yè)。最佳雇主評選的本身不是我們所要關(guān)注的對象，其背后的挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源管理系統，才是真正值得業(yè)界學(xué)習的典范。
界定核心員工
為增強人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應的人力資源政策時(shí)，必須首先界定在公司內部哪些人屬于核心員工的范疇。根據最佳雇主的實(shí)踐，在界定核心員工時(shí)，有三種標準。
績(jì)效標準在強調執行的時(shí)代，績(jì)效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求企業(yè)有比較系統完善的績(jì)效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐來(lái)看，其績(jì)效管理的體系均兼顧了結果和過(guò)程兩個(gè)方面。在對結果的衡量上普遍采用KPI(Key performance indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)的方法；在對過(guò)程的衡量上則一般通過(guò)建立Competency model(勝任能力模型)的方法來(lái)進(jìn)行。
對KPI的考核，往往根據直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核周期結束后由上司根據員工的實(shí)際表現給出相應的結果；對于員工勝任能力的評估，則根據企業(yè)的勝任能力模型，采用360度量化評估的方法進(jìn)行確定。
績(jì)效管理的過(guò)程和結果兩個(gè)方面構成了對員工績(jì)效考評的兩大緯度(如圖1)。圖1中的A區域表示員工在KPI和Competency兩個(gè)緯度上很優(yōu)秀，即所謂的"雙高員工"。對于在多個(gè)績(jì)效周期連續表示為"雙高"的員工則為公司的核心員工。
戰略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實(shí)現，必須進(jìn)行戰略性的資源投入。根據經(jīng)典的組織設計理論，企業(yè)戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績(jì)效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績(jì)效的影響程度不大。
同時(shí)，由于戰略性投入的不確定性，對于這樣崗位上的員工也很難實(shí)行系統的績(jì)效考評，但其崗位對于公司的未來(lái)卻至關(guān)重要。比如，目前很多通信設備供應商已基于3G這樣一個(gè)戰略目標投入多年，盡管眼下并沒(méi)有現實(shí)的收益，但有關(guān)3G研發(fā)的技術(shù)人員卻一直是各大公司獵取儲備的對象。因此，對于居于戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當然，隨著(zhù)公司的戰略調整，戰略性的崗位會(huì )發(fā)生變化，核心員工的標準也應隨之變動(dòng)。
替代性標準按照經(jīng)濟學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會(huì )持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績(jì)效貢獻不大，同時(shí)又不屬于公司未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時(shí)需要較高的成本和很長(cháng)的周期，其缺失又會(huì )影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。
如前些年所出現的SAP行業(yè)顧問(wèn)，其工作需要的技術(shù)難度并不大，但由于國內企業(yè)引進(jìn)SAP公司ERP系統很少，熟悉該系統行業(yè)實(shí)施的人就更少，SAP行業(yè)顧問(wèn)因為稀缺導致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對象，對于上線(xiàn)和計劃上線(xiàn)SAP公司ERP系統的公司來(lái)講，SAP行業(yè)顧問(wèn)就是該公司的核心員工。
明晰核心員工的動(dòng)機需要
根據動(dòng)機理論，人們對于某件事情的動(dòng)機越強，其努力的程度和達成的可能性就越大。特別是對于越來(lái)越多的知識型員工，動(dòng)機理論更為適用。因此，在針對核心員工制定人力資源策略時(shí)，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動(dòng)機與需求。
根據翰威特咨詢(xún)公司"中國最佳雇主"調研小組在2003年對18,714份員工調查問(wèn)卷的數據分析結果，驅動(dòng)不同年齡、不同工作類(lèi)型、不同服務(wù)年限員工敬業(yè)度的顯性因素有：職業(yè)發(fā)展機會(huì )、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等。截至目前，國內外所有的研究都表明，員工所關(guān)注的因素均未脫離赫茨伯格激勵-保健的雙因素理論。但有充分的證據顯示，即使在上述幾個(gè)方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心員工的流失都很難避免。
哈佛商學(xué)院的心理學(xué)家蒂莫西?布爾特(Timothy Bulter)和詹姆斯?沃爾德盧普(James Waldroop)經(jīng)過(guò)長(cháng)達12年的研究，提出了深層志趣(deeply embedded life interests，指人們長(cháng)期擁有的由情感驅動(dòng)著(zhù)的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。)的概念，總結出了與員工流動(dòng)密切相關(guān)的8大深層志趣，分別是：技術(shù)應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng )造性生產(chǎn)、咨詢(xún)輔導、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語(yǔ)言和觀(guān)念來(lái)影響別人。同時(shí)，兩人通過(guò)大量的實(shí)證數據發(fā)現，對于知識型員工，深層志趣并不決定人們擅長(cháng)什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂(lè )，這種快樂(lè )常常能轉化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免人們辭職。
在上述顯性因素得到滿(mǎn)足后，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時(shí)，員工的流失率才會(huì )真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2005年中央電視臺推出的"最佳雇主"評選活動(dòng)的一個(gè)核心理念就是"快樂(lè )工作"，在眾多的"快樂(lè )因子"中，深層志趣這一潛在需要就是驅動(dòng)員工快樂(lè )的核心源泉。
留住核心員工
急速變化的市場(chǎng)要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài)，這一點(diǎn)從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現無(wú)疑。在競爭激烈的人才市場(chǎng)中保持自己的核心員工不被挖走已無(wú)可能，最終決定員工流動(dòng)的是市場(chǎng)，而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動(dòng)的因素，但卻無(wú)法消除市場(chǎng)的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。
持續完善公司的人力資源系統完善的人力資源系統對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會(huì )、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。
工作雕塑，滿(mǎn)足深層志趣完善的人力資源系統只提供了降低員工流動(dòng)的必要條件。在"挖人"與"反挖"的博弈中，各方的招數層出不窮，就連曾被奉為"金手銬"(期權或其他滯后報酬)的留人方式也被"黃金問(wèn)候"(golden hellos，以簽約獎金來(lái)買(mǎi)斷金手銬)輕松化解。針對留人難的現狀，蒂莫西?布爾特和詹姆斯?沃爾德盧普兩位教授在深層志趣的基礎上提出了工作雕塑的概念，通過(guò)識別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業(yè)發(fā)展道路。由于深層志趣的模糊性，工作雕塑給管理者帶來(lái)了極高的挑戰性，用兩位教授的話(huà)就是要求管理者同時(shí)扮演偵探和心理學(xué)家的角色。
根據兩位教授的研究，實(shí)施工作雕塑最為關(guān)鍵的環(huán)節就是識別員工的深層志趣。為更系統地識別深層志趣，最好將工作雕塑納入到正常的績(jì)效評估當中，直接主管通過(guò)與下屬的績(jì)效面談來(lái)發(fā)現并挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣后，為其度身定制職業(yè)發(fā)展道路，合理分配工作。
適合的才是最好的最佳雇主在吸引員工時(shí)，并不是瞄準最貴的、能力最全面的員工，而是盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發(fā)展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼麗嘉酒店在招聘員工時(shí)，使用一個(gè)叫作優(yōu)質(zhì)選拔程序(quality selection process)的工具，衡量每一位應聘者的價(jià)值觀(guān)和態(tài)度是否符合公司的文化。如果應聘者的得分不在公司的標準范圍之內，即使教育背景或工作履歷再好，也不會(huì )被聘用。
另外，諾和諾德(中國)公司在新員工入職后，對新員工的各個(gè)方面--尤其是價(jià)值觀(guān)方面--進(jìn)行嚴格的培訓。培訓結束會(huì )進(jìn)行嚴格的考試，如果成績(jì)不能符合公司的要求，公司仍然不會(huì )錄用。
基于公司價(jià)值觀(guān)和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流動(dòng)的概率。
降低流失后的損失在強大的市場(chǎng)吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的范圍之內。因此，企業(yè)應當適應核心員工流失所帶來(lái)的影響，并盡可能減少流失所帶來(lái)的損失。
實(shí)施外包，避免留人問(wèn)題。如摩根公司(J.P.Morgan)與幾家信息技術(shù)公司合作建立了頂峰聯(lián)盟(Piannacle Alliance)，并將自己的信息技術(shù)工作外包給頂峰聯(lián)盟，不但有效提高了公司信息技術(shù)的效率，而且也不用再為挽留流動(dòng)性極高的IT人士而大費腦筋。
工作簡(jiǎn)單化和標準化。韓國三星集團研發(fā)部門(mén)的員工最初因技術(shù)的全面性成為同行業(yè)獵取的對象，造成大量的工程師流失。為此三星按照研發(fā)流程對工作進(jìn)行了簡(jiǎn)單化和標準化的處理，降低了流程對于某個(gè)員工的依賴(lài)程度，形成了員工對于流程的依賴(lài)。一方面，使以前掌握全面知識的員工只掌握某一模塊的技術(shù)，市場(chǎng)競爭力大大降低；另一方面，即使員工離職，公司也可以在很短的時(shí)間內進(jìn)行人員補充，進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓后即可進(jìn)入角色。
招聘而非挽留。越是擔心失去的東西，往往越容易失去。對于極力挽留的員工同樣會(huì )選擇離開(kāi)，因此，不要過(guò)分注重核心員工流失所帶來(lái)的影響。有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時(shí)間內使人力得到補充。如在愛(ài)爾蘭，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，因為有很多大學(xué)源源不斷的為電子企業(yè)培養合格的工程師。通過(guò)招聘工程師，這些公司不但可以獲得最新的技術(shù)，而且相對于老員工來(lái)講，對于新員工只需支付較低的工資。
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