獵頭公司培養人才有諸多理由，改造人才有必要嗎？什么樣的人值得培養，什么樣的人根本無(wú)法改造，又怎樣識別呢？
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一家獵頭公司在創(chuàng )業(yè)初期聘請了一個(gè)能干的項目銷(xiāo)售經(jīng)理Jack。Jack很有干勁，而且具備較強的專(zhuān)業(yè)背景和豐富的客戶(hù)資源，業(yè)績(jì)很出色，很快被提升為項目銷(xiāo)售總監。但是Jack的下屬及合作部門(mén)經(jīng)常抱怨他脾氣暴躁、情緒容易失控、遇到復雜問(wèn)題會(huì )亂方寸，還亂罵人。Jack的下屬因為忍受不了他的“神經(jīng)質(zhì)”而紛紛離開(kāi)。獵頭公司老板張總很器重Jack，多次與他溝通談話(huà)，每次談話(huà)結果都是Jack非常誠懇的承認自己不夠成熟，一定會(huì )好好歷練自己。但他的問(wèn)題始終沒(méi)有解決。
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更有甚者，在一次極為重要的項目投標前夜，Jack感到壓力很大而且非常煩躁，他找朋友陪他喝了很多酒，結果第二天因宿醉沒(méi)能按時(shí)出現在客戶(hù)投標現場(chǎng)，使得獵頭公司失去了贏(yíng)得行業(yè)標桿客戶(hù)的機會(huì )。因為這次“事故”導致獵頭公司內部對Jack有意見(jiàn)的人一致要求辭退他。但張總認為Jack的業(yè)務(wù)能力和客戶(hù)關(guān)系非常難得，獵頭公司現階段急需人才，所以力排眾議留下了Jack。但是Jack非常沮喪，而且始終擔心自己在獵頭公司的地位。一位熟悉Jack的競爭獵頭公司老總借機找Jack喝酒，面對誘人的薪酬條件和暖心的恭維，Jack同意跳槽。
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張總很焦急的找我商量如何挽留Jack，他承認Jack有缺點(diǎn)，但是相信如果給Jack足夠的時(shí)間去歷練，一定能有所改觀(guān)。我給張總看了一張關(guān)于素質(zhì)模型的圖：
員工在崗位上的知識、技能、職業(yè)行為等外在表現，可以在工作過(guò)程中通過(guò)培訓和學(xué)習而得以提升和改善，并在短期內就表現出績(jì)效（例如：初級員工可以通過(guò)學(xué)習新的知識和技能成為資深的專(zhuān)業(yè)人員）；而個(gè)性/品質(zhì)、內驅力、自我概念等等內在動(dòng)因是員工從幼年開(kāi)始在家庭和成長(cháng)環(huán)境中逐步養成的，這些“秉性”往往決定了員工能否長(cháng)期持久的發(fā)展，獵頭公司可以激發(fā)但很難改變其業(yè)已存在的“秉性”。
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上述案例中，Jack在情緒控制等基本素質(zhì)上顯然比較弱，這樣的人很難承擔復雜程度高、壓力大的工作，早晚會(huì )在關(guān)鍵時(shí)刻掉鏈子，而且這些基本素質(zhì)是無(wú)法在短期內改變的。所以，我建議張總不要挽留Jack，而且我預言Jack到了競爭對手那里，早晚也會(huì )出事。
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盡管張總有所惋惜，Jack最終還是去了競爭對手那里。不到兩年，Jack因為與同事意見(jiàn)不一致而發(fā)生了激烈的沖突，最終被該獵頭公司辭退。
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我們作為創(chuàng )業(yè)者，好不容易拉起一支團隊開(kāi)始磕磕碰碰往前走。找人不容易，所以很珍惜加入團隊的每一個(gè)人，尤其是那些具備某些特別專(zhuān)長(cháng)的人。一旦他們做出了令人滿(mǎn)意的業(yè)績(jì)，我們都很寬容甚至遷就他們的缺點(diǎn)，盡管有些缺點(diǎn)很難令人容忍。在這個(gè)時(shí)候，我們需要做一些分析，他的缺點(diǎn)是屬于外在表現的問(wèn)題還是內在動(dòng)因的問(wèn)題？對于外在表現的問(wèn)題，我們可以通過(guò)培訓等手段讓他得以改善或者提升；對于內在動(dòng)因問(wèn)題，則千萬(wàn)不要抱有可以“改造”的幻想，而是要仔細甄別：如果這個(gè)內在動(dòng)因的缺陷風(fēng)險大甚至會(huì )造成巨大后果（例如Jack所在的銷(xiāo)售總監的崗位上），要么把他調整到他能勝任、且風(fēng)險略小的崗位上（在Jack的案例上，就不要提升他做銷(xiāo)售總監，而是繼續保留銷(xiāo)售經(jīng)理，并通過(guò)其它方式進(jìn)行激勵），要么就是堅決的辭退，以免他給獵頭公司造成難以承受之損害。
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獵頭公司不是學(xué)校，獵頭公司不是為了改造人而存在的，而是為了用好人創(chuàng )造績(jì)效而存在的。即便是在人才稀缺的創(chuàng )業(yè)初期，獵頭公司也需要明辨人才，哪些人才要培養，哪些人才要合理安排，但無(wú)論怎樣，改造人是個(gè)不切實(shí)際的奢望！
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