獵頭主要做人（人才推薦）的工作，但作為顧問(wèn)的主管或獵頭團隊的負責人，往往有這樣的感嘆，顧問(wèn)不好管，管了也沒(méi)什么效果。最后，還是看結果，用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，似乎也只能這樣了。
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在獵頭的業(yè)務(wù)流程中，主要的增值部分，包括候選人和職位的匹配以及相應的溝通工作，都承載在顧問(wèn)的身上，顧問(wèn)的工作有很大的獨立性，對主管和公司資源的依賴(lài)度不大，這有一點(diǎn)像飯店里的廚師，怎么管？另一方面，獵頭工作的結果受多方面因素的影響，比如HR、用人部門(mén)、候選人的想法和情緒、其他獵頭公司的競爭，變數這么多，這又有點(diǎn)像操盤(pán)股市，怎么管？
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以上是顧問(wèn)管理工作中的現實(shí)的困難，不過(guò)，這并是說(shuō)領(lǐng)導力在獵頭行業(yè)不重要，相反，這很重要，而且很迫切。通過(guò)科學(xué)系統地培訓提升，即使只有10%的效果，相對于行業(yè)的其他公司，就有了10%的優(yōu)勢。在獵頭業(yè)務(wù)同質(zhì)化的今天，這10%的優(yōu)勢是重要的競爭力，而且，不易被模仿被超越。
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情境領(lǐng)導（Situational Leadership）源于保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯·布蘭佳（Ken H. Blanchard）在上世紀60年代末合著(zhù)的《組織行為學(xué)》（Management ofOrganizational Behavior: Utilizing Human Resources），在書(shū)中兩人首創(chuàng )“情境領(lǐng)導”的管理學(xué)說(shuō)。這本書(shū)在工商界與學(xué)術(shù)界反響巨大，已被譯成十幾種語(yǔ)言，推動(dòng)了情境領(lǐng)導在世界各地，在各類(lèi)企業(yè)中廣為傳播和應用，成為最為有效的管理和激勵方式。
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后來(lái)，由于發(fā)現“情境領(lǐng)導”有些關(guān)鍵性的理念無(wú)法完全切合實(shí)際，布蘭佳參考了其他學(xué)者的研究成果，并匯集數千位使用者的反饋資料，對情境領(lǐng)導做了一些修訂，研發(fā)出了情境領(lǐng)導II。本文下面的內容以情境領(lǐng)導II的理論結構進(jìn)行介紹。
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現在結合我們的經(jīng)驗和調查，介紹一下獵頭行業(yè)的管理現狀和需求。先說(shuō)說(shuō)顧問(wèn)發(fā)展階段及特點(diǎn)（這四個(gè)階段適用于新手，也部分適用于轉換新公司、行業(yè)、職能“Desk”的顧問(wèn)，背后的原理是一樣的，本文以新手為例）。根據顧問(wèn)的工作能力（知識和技能的組合）和意愿（積極性和信心的組合）兩個(gè)維度，可以劃分成四個(gè)象限，從右下角開(kāi)始按逆時(shí)針?lè )较?，分別表示為D1 、D2 、D3和D4（D代表Development Phase，具體見(jiàn)下圖）：
階段1（D1）：
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新顧問(wèn)（實(shí)則為Researcher，本文統一稱(chēng)作顧問(wèn)，方便閱讀）通常處于這一象限，工作能力低，但工作的意愿很高，工作時(shí)的特點(diǎn)表現為電話(huà)量多，經(jīng)?？聪到y（獵頭公司的信息管理系統，類(lèi)似ERP），但面試的候選人（包括獵頭面試和客戶(hù)面試）很少。和候選人電話(huà)溝通的開(kāi)場(chǎng)有可能是（以我們公司為例）：“你好，我是圓銳咨詢(xún)的Robert！請問(wèn)你現在方便說(shuō)話(huà)嗎？”D1階段的顧問(wèn)，我們稱(chēng)之為“熱心的新手”，或再俗一點(diǎn)，“菜鳥(niǎo)”！
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D1 顧問(wèn)整個(gè)狀態(tài)很興奮，會(huì )熱心介紹以前的同學(xué)、同事和朋友加入公司。
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階段2（D2）：
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等新顧問(wèn)工作了一段時(shí)間后（具體時(shí)間因人而異，長(cháng)一點(diǎn)的幾個(gè)月，短一點(diǎn)的甚至一兩周就進(jìn)入了第二階段），工作能力沒(méi)有明顯的提高，還是出于較低的水平，但意愿出現了較大幅度的下降。在工作中表現為電話(huà)量減少，搜索候選人只看“獵聘”，甚至連“51”和“招聘”的簡(jiǎn)歷都不看、懶得看。面試量很少。電話(huà)的開(kāi)場(chǎng)有可能變成：“我是上海的一家獵頭公司（這句話(huà)語(yǔ)法有問(wèn)題，不過(guò)好像好多顧問(wèn)這么說(shuō)，也就習慣了）”，D2階段的顧問(wèn)會(huì )感到失落、煩惱，但還在提高能力的過(guò)程中，我們稱(chēng)之為“憧憬幻滅的學(xué)1習者”。
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但由于我們個(gè)人都認為自己的動(dòng)機是正向的，自己是努力的，往往就會(huì )從外部尋找原因，作為自己的理由或借口。這一階段的顧問(wèn)主動(dòng)離職率較高，往往會(huì )嘗試其他的行業(yè)，任何的行業(yè)。D2 是顧問(wèn)必須經(jīng)歷的一個(gè)難關(guān)。
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階段3（D3）：
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經(jīng)過(guò)D2歷練的顧問(wèn)，來(lái)到了D3 階段，工作能力顯著(zhù)提高，但意愿時(shí)高時(shí)低，時(shí)而自我懷疑，處于波動(dòng)期。工作上表現為電話(huà)量不多，開(kāi)始運用多種資源搜索候選人，推薦的候選人不多，但面試的數量不少（命中率高）。對客戶(hù)、職位比較挑剔，做職位前會(huì )問(wèn)是新職位嗎，有其他獵頭一起做嗎，預算這么低怎么做？我們稱(chēng)之為“能干謹慎的執行者”。
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D3 的顧問(wèn)習慣性地抱怨，可能會(huì )這樣說(shuō)：“唉，你也知道的，圓銳就是這樣的…”工作簡(jiǎn)單追求結果，盡可能地減少付出、保留體力，可謂節能高效。D3 的顧問(wèn)會(huì )刷新自己的簡(jiǎn)歷，因同事老板們一眼就能看見(jiàn)，于是在簡(jiǎn)歷上把現在的公司寫(xiě)為“一家知名獵頭公司”。D3顧問(wèn)很想轉型做in-house HR。對于其他獵頭公司的顧問(wèn)機會(huì )，也只是看看，并不是真的想離開(kāi)，因為能預見(jiàn)到了新公司現在的公司現在的問(wèn)題并不能解決，只會(huì )承擔更大的業(yè)績(jì)壓力。每家獵頭公司都希望從外部招聘D4階段的顧問(wèn)，事實(shí)上大多是D3的顧問(wèn)。
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階段4（D4）：
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現實(shí)的情況是，不是每一位顧問(wèn)都能來(lái)到D4 ，但這是大家努力的方向，向往的地方。處于D4階段的顧問(wèn)，是完美的“神”，電話(huà)量超多，借助公司系統管理資源提高效率，熟練運用各種渠道搜索候選人，同一候選人可以多次推薦多個(gè)職位，建立了更為信任的關(guān)系，因為候選人也成為“內線(xiàn)”，提高資源，推薦同事?？蛻?hù)面試很多，顧問(wèn)自信度提高，經(jīng)常拜訪(fǎng)客戶(hù)。稱(chēng)之為“獨立自主的完成者”，也有稱(chēng)為“巔峰的表現者”。
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D4 的顧問(wèn)會(huì )接到同行的電話(huà)，還因客戶(hù)認可，邀請做in-house的負責招聘的HR。不過(guò)，D4 更愿意做的是，主動(dòng)為公司招聘員工，搭建團隊。對公司來(lái)說(shuō)，這才是真正的有價(jià)值的穩定。此時(shí)顧問(wèn)對公司認同度高，會(huì )說(shuō)：“我們公司，我們圓銳！”
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值得注意的是，這個(gè)階段也不是長(cháng)期穩定的，由于各種原因，顧問(wèn)會(huì )退回到D3階段。這也是我們經(jīng)常見(jiàn)到了業(yè)績(jì)百萬(wàn)的顧問(wèn)，第二年業(yè)績(jì)會(huì )迅速下滑。
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應用
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那么，對于這四個(gè)階段的顧問(wèn)，Leader們應該做什么，或者怎么做呢？在正確識別顧問(wèn)的發(fā)展階段后，Leader需要以不同的方式進(jìn)行領(lǐng)導。我們以下面這個(gè)工作實(shí)例來(lái)說(shuō)明。
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工作實(shí)例：作為L(cháng)eader，你突然接到客戶(hù)電話(huà)，有一個(gè)緊急的Sales Manager的職位，兩個(gè)星期后總部老外就要來(lái)上海面試。作為L(cháng)eader，你將怎么分配這項工作？
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對D1顧問(wèn)
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顧問(wèn)的需求：這個(gè)職位很重要，雖然員工想去嘗試一下，給自己一些挑戰，但是員工完全沒(méi)有這方面的經(jīng)驗和能力，更沒(méi)有信心來(lái)獨立完成這個(gè)職位。員工希望Leader能多給一些知識，明確告訴他操作職位的詳細步驟，以及需要注意的細節。
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建議的Leader的領(lǐng)導方式（S1）：
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Leader起主要作用。幫助顧問(wèn)提高專(zhuān)業(yè)能力，明確指示顧問(wèn)做什么，怎樣做，而不用作具體地解釋?zhuān)谶^(guò)程中檢查監督顧問(wèn)的工作。在這個(gè)實(shí)例中，Leader要說(shuō)明這個(gè)職位詳細的操作流程，包括職位理解和市場(chǎng)定位，候選人搜索，候選人溝通甄選，客戶(hù)面試，薪資談判和錄用，入職收款和回訪(fǎng)。需要特別注意的事項是要測試英語(yǔ)口語(yǔ)，客戶(hù)可能給幾家獵頭一起做單，動(dòng)作要快。Leader幫助顧問(wèn)理解職位，顧問(wèn)負責溝通候選人，Leader負責和客戶(hù)溝通。
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Leader 要求顧問(wèn)嚴格遵照計劃執行，及時(shí)匯報進(jìn)展情況。如果遇到任何問(wèn)題，向Leader請示，由Leader來(lái)解決問(wèn)題，并決定下一步應該怎么做。我把這種領(lǐng)導方式稱(chēng)為“指令型領(lǐng)導（Direct）”，“S1”（Style 1 for D1）。
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對D2顧問(wèn)：
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顧問(wèn)的需求：雖然之前做個(gè)幾個(gè)相關(guān)的職位，但還是不得要領(lǐng)，沒(méi)有真正掌握所需的技巧。對這個(gè)職位缺乏信心。希望Leader能多提供一些鼓勵和幫助，對過(guò)程中出現的問(wèn)題，Leader能隨時(shí)答復，最好能一起討論。
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建議的Leader的方式（S2）：
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Leader仍起主要作用。要同時(shí)關(guān)注顧問(wèn)的能力和意愿。既要指示做什么、怎么做（先提問(wèn)啟發(fā)顧問(wèn)的想法），還要解釋為什么要這么做。Leader可以詢(xún)問(wèn)顧問(wèn)對這個(gè)職位的想法和具體操作的計劃和方法，用同理心理解顧問(wèn)的擔心和顧慮。聽(tīng)完后提醒顧問(wèn)測試英語(yǔ)口語(yǔ)和推薦速度這兩個(gè)方面。并鼓勵顧問(wèn)接受挑戰，通過(guò)這個(gè)職位可以提升能力，積累這個(gè)職位的經(jīng)驗和資源，即使過(guò)程中可能出現一些問(wèn)題也不要緊（試錯機會(huì )）。顧問(wèn)負責候選人溝通，Leader負責客戶(hù)溝通，在郵件和電話(huà)會(huì )議中，顧問(wèn)一起參與。
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整個(gè)過(guò)程中，Leader和顧問(wèn)一起工作，保持緊密溝通，分享進(jìn)展和情緒。這種領(lǐng)導方式稱(chēng)為“教練型領(lǐng)導（Coach）”，“S2”。
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對D3顧問(wèn)：
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顧問(wèn)的需求：顧問(wèn)有多次操作類(lèi)似職位的經(jīng)驗，能力完全可以勝任。但是，覺(jué)得客戶(hù)的要求太高，時(shí)間太緊，不愿意接這個(gè)職位。
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建議的Leader的方式（S3）：
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顧問(wèn)開(kāi)始起主要作用。Leader主要提高顧問(wèn)的意愿，希望得到顧問(wèn)的主動(dòng)新和對結果的承諾。Leader告訴顧問(wèn)要做什么，為什么要這么做，同時(shí)了解傾聽(tīng)顧問(wèn)打算怎么做。因此，Leader需要用同理心傾聽(tīng)顧問(wèn)對這個(gè)職位的想法，請顧問(wèn)分享之前的經(jīng)驗。說(shuō)明這次任務(wù)對業(yè)務(wù)、對團隊的重要性，是一次新的挑戰，說(shuō)明這個(gè)職位能發(fā)揮顧問(wèn)的優(yōu)勢，這家公司有可能成為顧問(wèn)的大客戶(hù)。
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然后Leader可以問(wèn)一下顧問(wèn)對這家客戶(hù)的期望。最后可以強調一下，在這個(gè)職位上顧問(wèn)可以按照自己的想法做，有很大的決策權，這和顧問(wèn)的職業(yè)發(fā)展目標是相符的。顧問(wèn)負責客戶(hù)和候選人溝通。
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對于如果操作作職位，讓顧問(wèn)自己制定計劃，Leader承諾給予幫助和支持。這種領(lǐng)導方式為“支持型領(lǐng)導（Support）”，“S3”。
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對D4顧問(wèn)：
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顧問(wèn)的需求：顧問(wèn)理解這項任務(wù)很重要，這家客戶(hù)的之前幾個(gè)職位都完成了，顧問(wèn)可以獨立完成這個(gè)職位，客戶(hù)HR也很認可顧問(wèn)。顧問(wèn)希望能更好的和HR已經(jīng)用人部門(mén)的負責人直接溝通，建立信任的合作關(guān)系。顧問(wèn)覺(jué)得這家客戶(hù)還有潛力，可以爭取更好的業(yè)績(jì)。
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建議的Leader的方式：
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顧問(wèn)起主要作用。此時(shí)Leader除了介紹背景信息和期望的結果外，真的不需要做什么，留出空間讓顧問(wèn)發(fā)揮。Leader知道并且又信心顧問(wèn)可以完成這個(gè)職位。對顧問(wèn)的個(gè)性比較了解，相互很信任，知道顧問(wèn)想把握這次機會(huì )，成為客戶(hù)最主要的招聘供應商。Leader對此予以明確的肯定和賞識。
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Leader讓顧問(wèn)回復客戶(hù)HR，安排接下來(lái)的工作。如果有問(wèn)題，顧問(wèn)會(huì )主動(dòng)來(lái)找Leader。這是領(lǐng)導為“授權型領(lǐng)導（Delegate）”，“S4”
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注：依照指令（對應顧問(wèn)的能力，也可以說(shuō)關(guān)注人）和支持（對應顧問(wèn)的意愿，關(guān)注事）兩個(gè)維度，同樣可以劃分四個(gè)象限，分別為S1 - S4 四種領(lǐng)導方式，對應顧問(wèn)發(fā)展的4個(gè)階段D1 - D4：
以下是一些常見(jiàn)的不適合的反饋（Leader的領(lǐng)導類(lèi)型和顧問(wèn)發(fā)展階段不匹配）：
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D1 顧問(wèn)：“Leader，這個(gè)PlantManager的職位和Operations Manager有什么區別嗎？”
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Leader：“不會(huì )吧！這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題還要問(wèn)？自己先上網(wǎng)查一下！”
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D2顧問(wèn)：“Leader，這個(gè)BD Manager的職位已經(jīng)做了3個(gè)多月了，你能問(wèn)一下客戶(hù)HR，看看是不是可以降低一點(diǎn)技術(shù)背景的要求嗎？，我實(shí)在推不出候選人了？”
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Leader：“如果我這樣去問(wèn)，你覺(jué)得HR會(huì )讓步嗎？小朋友，你才做了多久的獵頭，這才剛剛開(kāi)始。記得一定把心沉下來(lái)，腳踏實(shí)地，多磨練磨練，我們都是這樣過(guò)來(lái)的?！?/span>
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D3顧問(wèn)：“Leader，客戶(hù)要求我們對每一位候選人在錄用前都要出具一份書(shū)面的背景調查報告。我覺(jué)得如果還沒(méi)簽Offer，候選人是不會(huì )配合的，這樣我們操作起來(lái)有困難?？墒沁@家客戶(hù)你也知道的，非常強勢，你幫我出出主意吧?！?/span>
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Leader：“這家客戶(hù)這是煩人，職位不好做，事情倒是不少！你記得上次他們還要我們先當面面試候選人后才能推薦，后來(lái)還投訴過(guò)我們。這次你最好小心點(diǎn)，可別再搞砸了！”
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D4顧問(wèn)：“Leader，最近客戶(hù)項目上的職位很多，我們每周都有十幾位候選人面試。之前客戶(hù)也提起過(guò)，我想能不能安排一位同事去客戶(hù)現場(chǎng)協(xié)調面試，這樣我們可以和客戶(hù)合作得更加緊密?！?/span>
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Leader：“你想得太簡(jiǎn)單了！我早就說(shuō)過(guò)，我們不做RPO，我們現在應該……”
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總結
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除了以上的工作實(shí)例，Leader在管理顧問(wèn)工作的方方面面，都要用到情境領(lǐng)導。Leader清晰地理解指令型、教練型、支持型和授權型這四種（S1 - S4）領(lǐng)導方式之間的區別和特點(diǎn)，根據不同員工的四種（D1- D4）不同發(fā)展階段，靈活運用，最大程度地提高顧問(wèn)的工作能力，激發(fā)意愿，全面支持顧問(wèn)的業(yè)績(jì)和職業(yè)發(fā)展，成為D4的顧問(wèn)。
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現在我們了解到，除去獵頭工作本身的特性，Leader不了解員工，不知道他們的需求，以不恰當的方式來(lái)“用力”，即領(lǐng)導類(lèi)型和員工需求（發(fā)展階段）不匹配，反倒是讓顧問(wèn)無(wú)所適從，損害了工作意愿，這是管理工作的主要障礙之一。沒(méi)有“最好”的領(lǐng)導風(fēng)格，只有適合匹配的方式，掌握情境領(lǐng)導，天下沒(méi)有“難管”的顧問(wèn)，只有“不懂”的Leader。學(xué)會(huì )調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格，讓Leader的工作也充滿(mǎn)快樂(lè )和成就感。這完全可能做到，畢竟，Leader以前往往是D4的顧問(wèn)，而D4的顧問(wèn)，即將要學(xué)習S1-S4，成為優(yōu)秀的Leader。
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