不久前，一位
北京獵頭公司的首席級高管離開(kāi)了自己僅僅效力一年的一家大型公司。盡管官方聲明說(shuō)，她是“因個(gè)人原因”而離職，但事實(shí)是她與公司之間的合作不甚愉快。她不僅在諸多同事之間造成隔閡，而且還令自己領(lǐng)導的部門(mén)士氣低落。不過(guò)最令人困惑的是，這位高管在以前的崗位上也曾經(jīng)歷過(guò)同樣的失敗——但不知為何，這家公司在聘用她時(shí)，卻忘掉或忽視了這段歷史。
不幸的是，這種情況并不罕見(jiàn)。研究表明，高管在加入一家新公司18個(gè)月后的失敗率在30%到40%之間。如此之高的失敗率會(huì )使公司付出巨大代價(jià)——招聘費用白白浪費、重復支出，錯失商業(yè)目標，員工工作效率降低，同事精力分散。這是對企業(yè)生產(chǎn)力的嚴重消耗，但這種現象往往是無(wú)形的。
那么，公司應該怎樣做，才能增加聘用成功高管的幾率?我建議采取三個(gè)相對簡(jiǎn)單的步驟：
首先，改進(jìn)盡職調查流程。大多數應聘高管都是通過(guò)高管獵頭進(jìn)入公司的，我們假定他們事先都進(jìn)行過(guò)調查。不過(guò)，既然獵頭公司可以通過(guò)推薦應聘者獲得既得利益，他們往往就會(huì )參考應聘者自己提供的信息。因此，如果你參與招聘，你就應該自己進(jìn)行一番調查，對獵頭公司的評估意見(jiàn)形成補充。你可以尋訪(fǎng)應聘者從前的同事，給他們打個(gè)電話(huà);向應聘者所在行業(yè)或部門(mén)的人打聽(tīng)一下他的聲譽(yù);看看你們公司中有沒(méi)有人曾和他打過(guò)交道。你獲取的信息越多越好——這些信息有望揭示出一些可能被忽視的模式。
當你有了希望留用的人選之后，第二步就是超越傳統的面試流程。大多數應聘者都要與公司的其他高管進(jìn)行一系列一對一的會(huì )談，而在這些高管中，許多人并未接受過(guò)有效的面試技術(shù)培訓。因此，他們不過(guò)是愉快地見(jiàn)見(jiàn)面，彼此交換一下印象，最后再根據少得可憐的數據做出決定。要想令這一流程更加健全、披露出更多的信息，你就應該建立一些其他的機制，“從實(shí)際行動(dòng)中”觀(guān)察應聘者。你可以要求應聘者做個(gè)報告;給他設置一個(gè)問(wèn)題情景，讓他制定一套解決方案，然后寫(xiě)一份摘要備忘錄;設計一個(gè)角色扮演游戲，看看他如何同一位難纏的員工打交道;或者讓他與其他幾位管理者合作，就某個(gè)特定話(huà)題協(xié)調主持一場(chǎng)會(huì )議。一旦你跳出傳統面試的條條框框，你其實(shí)會(huì )找到無(wú)數種可能的辦法。關(guān)鍵是看應聘者如何進(jìn)行獨立思考，以及他對
獵頭公司文化的適應程度如何——這些信息在一系列氣氛友好的同僚面試中是很難挖掘出來(lái)的。
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